Hay un tipo emergente de trabajador que, por lo general, sabe más sobre su trabajo que cualquier otra persona en la organización y es probable que no sufra tontos con gusto. Este tipo de trabajador es difícil de manejar ya que no se consideran subordinados en el sentido tradicional. 
Profesor Peter Drucker llamaron a estos empleados "trabajadores del conocimiento", en un libro sobre retos futuros de gestión, publicado en 1959, titulado Landmarks of Tomorrow. Los trabajadores del conocimiento son personas capacitadas, motivadas, que buscan desafíos y convierten las ideas y los datos sin procesar en conocimiento valioso.
La proporción de estos trabajadores en la fuerza de trabajo total en Australia es creciente consistentemente con el tiempo Entonces, uno de los problemas para los gerentes de hoy es cómo guiar a estos trabajadores para que sean más productivos. Esto significa saber cómo hacer que la gente quiera hacer, lo que quiere que haga.
Un amplio una estrategia SEO para aparecer en las búsquedas de Google. de la literatura revela que hay un conjunto común de principios de liderazgo que se pueden aplicar a estos trabajadores. Estos factores son moderadamente consistentes a través de la cultura y el tiempo. Si los gerentes pueden emularlos, es más probable que los trabajadores del conocimiento y otras personas los perciban como alguien a quien seguir.
Visión
En el corazón mismo del liderazgo está la capacidad de articular una visión del futuro que inspira a las personas y les hace querer participar. Con los trabajadores del conocimiento, primero es necesario conocer sus creencias e incluirlas en su visión.
Las opiniones colectivas de los trabajadores del conocimiento deberían agregarse en un tema consistente que debe alinearse ampliamente con las prioridades de la organización. No hay lugar para personas que quieran ir en diferentes direcciones.
Warren Bennis y Patricia Beiderman exploran la dinámica del liderazgo de los trabajadores del conocimiento en su libro 1998 Organizando el genio: los secretos de la colaboración creativa. Examinan seis de los equipos más extraordinarios del 20th century, como el Proyecto Manhattan y Skunkworks de Lockheed.
El equipo de Manhattan describió a su líder J. Robert Oppenheimer como tener una "presencia intensa" y una "visión poética". Un científico, por lo demás pragmático, comentó que en presencia de Oppenheimer "me volví más inteligente, más vocal, más intenso, más profético, más poético ...". Oppenheimer claramente sabía cómo darse cuenta del potencial de sus trabajadores del conocimiento.
Además, un líder usa hábilmente múltiples canales de comunicación para transmitir un mensaje consistente que hace que las personas se sientan bien trabajando para la organización.
Integridad
Un líder es como el "primer ciudadano" de una organización, la encarnación de sus valores. Todos deberían percibir que actúen de forma coherente a lo largo del tiempo, con integridad y competencia, en la búsqueda de la misión de la organización.
No debe haber ninguna disparidad entre lo que un gerente dice y lo que hace. La integridad conduce a la acumulación gradual de confianza que puede destruirse en un momento si la falta de integridad es evidente.
Ejemplos de líderes que fallan integridad prueba no son difíciles de encontrar. Escándalos recientes como los de Volkswagen y Turing Pharmaceuticals son ejemplos. Ambos señalan una falta de integridad en la parte superior que crea una cultura empresarial en la que el fin justifica los medios.
Además de la confiabilidad, también ayuda si un gerente es altamente competente con habilidades técnicas e interpersonales bien desarrolladas. Estas habilidades incluyen estar abierto a la verdad, tratar a todos de manera justa y equitativa y apegarse a sus principios.
Orientación a la acción y resiliencia
Se debe considerar que un gerente debe tomar medidas directas para alcanzar los objetivos. Deben recuperarse rápidamente de los reveses. Establecen un buen ejemplo al mantener el impulso hacia adelante y no necesariamente culpan a los competidores, el gobierno o el universo cuando las cosas van mal.
Sir Richard Branson muestra estas cualidades en los ahora históricos "trucos sucios" batalla con British Airways en el 1990. Aquí es donde British Airways buscó conducir el menores Virgin Atlantic abandona el negocio organizando una campaña para saquear a los pasajeros y socavar la confianza del público.
Branson estaba en apuros para sobrevivir al ataque de su rival mucho más grande, pero con el liderazgo resistente y el apoyo del personal leal, Virgin sobrevivido y finalmente prosperado.
Considerando a los trabajadores como individuos
Los trabajadores del conocimiento necesitan saber que son entendidos y valorado como una persona completa y no como una unidad de producción prescindible, valorada solo para ciertas habilidades.
El mejor curso de acción para los gerentes al tratar con esto es alentar al trabajador a alcanzar los objetivos con empatía y refuerzo positivo. El refuerzo negativo solo debe utilizarse como último recurso, ya que puede generar resentimiento.
Los adultos inteligentes tienden a resentirse por ser tratados como niños traviesos. La ausencia de refuerzo positivo también podría funcionar en lugar del refuerzo negativo.
Gestión por excepción
A los trabajadores del conocimiento no les gusta ser microgestionado. Valoran la independencia y funcionan mejor cuando se les proporcionan las herramientas que necesitan, la autoridad para tomar decisiones y el espacio para continuar con el trabajo.
Esto significa que los líderes deben gestionar por excepción, interviniendo únicamente cuando no se cumplen las normas o, más en general, cuando el trabajador del conocimiento no está logrando los objetivos establecidos para ellos.
Al final, es la fuerza constante de la actitud del gerente la que se filtra con el tiempo y establece la cultura de la organización. Para ganar la confianza de los trabajadores del conocimiento, ellos asumen la responsabilidad final de lo que sucede en la organización, entendiendo que culpar a los demás es una falla del liderazgo como vimos en el caso de VW cuando el CEO culpó a los ingenieros y técnicos.
Sobre el Autor
David Tuffley, Profesor Titular de Ética Aplicada y Estudios Socio-Técnicos, Universidad Griffith
Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.
Libros relacionados
at InnerSelf Market y Amazon
