Si bien las consecuencias de la pandemia de COVID-19 aún no están claras, es seguro que representan un profundo impacto para los sistemas que sustentan la vida contemporánea.
El Banco Mundial estima que el crecimiento global se contraerá entre un 5% y un 8% a nivel mundial en 2020, y que COVID-19 empujará a entre 71 y 100 millones a la pobreza extrema. Se espera que África subsahariana sea la más afectada. En los países desarrollados se están reorganizando las prácticas sanitarias, de ocio, comerciales, educativas y laborales - algunos dicen para bien - para facilitar las formas de distanciamiento social que defienden los expertos y (a veces, a regañadientes) que los gobiernos promueven.
Cada uno de nosotros se ha visto afectado por los cambios provocados por COVID-19 de diferentes maneras. Para algunos, el período de aislamiento les ha dado tiempo para la contemplación. ¿Cómo posibilitan crisis como ésta las formas en que se estructuran nuestras sociedades actualmente? ¿Cómo podríamos organizarlos de otra manera? ¿Cómo podemos aprovechar esta oportunidad para abordar otros desafíos mundiales urgentes, como el cambio climático o el racismo?
Para otros, incluidos aquellos considerados vulnerables o "trabajadores esenciales", tales reflexiones pueden haber sido precipitadas directamente por un sentido más visceral de su exposición al peligro. ¿Se han realizado los preparativos adecuados para eventos como COVID-19? ¿Se están aprendiendo lecciones no solo para gestionar crisis como estas cuando vuelven a ocurrir, sino para evitar que sucedan en primer lugar? ¿Es adecuado el objetivo de volver a la normalidad o deberíamos buscar remodelar la normalidad misma?
Estas preguntas profundas suelen ser provocadas por acontecimientos importantes. Cuando nuestro sentido de normalidad se rompe, cuando nuestros hábitos se alteran, somos más conscientes de que el mundo podría ser de otra manera. Pero, ¿son los humanos capaces de llevar a cabo planes tan elevados? ¿Somos capaces de planificar a largo plazo de manera significativa? ¿Qué barreras podrían existir y, quizás más urgentemente, cómo podríamos superarlas para crear un mundo mejor?
Como expertos de tres disciplinas académicas diferentes cuyo trabajo considera la capacidad de involucrarse en la planificación a largo plazo para eventos imprevistos, como COVID-19, de diferentes maneras, nuestro trabajo cuestiona tales preguntas. Entonces, ¿es la humanidad capaz de planificar con éxito el futuro a largo plazo?
Robin Dunbar, psicólogo evolutivo de la Universidad de Oxford, sostiene que nuestra obsesión por la planificación a corto plazo puede ser parte de la naturaleza humana, pero posiblemente superable. Chris Zebrowski, un especialista en gobernanza de emergencia de la Universidad de Loughborough, sostiene que nuestra falta de preparación, lejos de ser natural, es una consecuencia de los sistemas políticos y económicos contemporáneos. Per Olsson, científico de la sostenibilidad y experto en transformaciones de la sostenibilidad del Centro de Resiliencia de Estocolmo en la Universidad de Estocolmo, reflexiona sobre cómo se pueden utilizar los puntos de crisis para cambiar el futuro, basándose en ejemplos del pasado para aprender a ser más resilientes en el futuro. futuro.
Estamos construidos de esta manera
petirrojo dunbar
COVID-19 ha destacado tres aspectos clave del comportamiento humano que parecen no estar relacionados pero que, de hecho, surgen de la misma psicología subyacente. Uno fue el extraño aumento de la compra y el almacenamiento de todo, desde comida hasta rollos de papel higiénico. El segundo fue el abyecto fracaso de la mayoría de los estados para estar preparados cuando los expertos habían estado advirtiendo a los gobiernos durante años que tarde o temprano ocurriría una pandemia. El tercero ha sido la exposición de la fragilidad de las cadenas de suministro globalizadas. Los tres se sustentan en el mismo fenómeno: una fuerte tendencia a priorizar el corto plazo a expensas del futuro.
La mayoría de los animales, incluidos los humanos, son notoriamente malos para tener en cuenta las consecuencias a largo plazo de sus acciones. Los economistas conocen esto como el "dilema del bien público”. En biología de la conservación, se conoce como el “el dilema del cazador furtivo”Y también, más coloquialmente, como“ la tragedia de los comunes ”.
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Si eres un leñador, ¿deberías cortar el último árbol del bosque o dejarlo en pie? Todo el mundo sabe que si se deja en pie, el bosque eventualmente volverá a crecer y toda la aldea sobrevivirá. Pero el dilema para el maderero no es el próximo año, sino si él y su familia sobrevivirán hasta mañana. Para el maderero, lo económicamente racional es, de hecho, talar el árbol.
Esto se debe a que el futuro es impredecible, pero es absolutamente seguro que llegue o no al mañana. Si muere de hambre hoy, no tiene opciones en lo que respecta al futuro; pero si puede llegar a mañana, existe la posibilidad de que las cosas hayan mejorado. Económicamente, es una obviedad. Esto es, en parte, por qué tenemos sobrepesca, deforestación y cambio climático.
El proceso que sustenta esto es conocido por los psicólogos como descontar el futuro. Tanto animales como humanos típicamente prefiero una pequeña recompensa ahora a una recompensa mayor después, a menos que la recompensa futura sea muy grande. La capacidad de resistir esta tentación depende del polo frontal (la parte del cerebro justo encima de los ojos), una de cuyas funciones es permitirnos inhibir la tentación de actuar sin pensar en las consecuencias. Es esta pequeña región del cerebro la que nos permite (a la mayoría) dejar cortésmente el último trozo de pastel en el plato en lugar de devorarlo. En los primates, cuanto más grande es esta región del cerebro, mejores son para este tipo de decisiones.
Nuestra vida social y el hecho de que nosotros (y otros primates) podamos vivir en comunidades grandes, estables y unidas depende completamente de esta capacidad. Los grupos sociales de primates son contratos sociales implícitos. Para que estos grupos sobrevivan frente a los costos ecológicos en los que necesariamente incurren la vida grupal, las personas deben poder renunciar a algunos de sus deseos egoístas en interés de que todos los demás obtengan su parte justa. Si eso no sucede, el grupo se disolverá y se dispersará muy rápidamente.
En los seres humanos, la falta de inhibición del comportamiento codicioso conduce rápidamente a una desigualdad excesiva de recursos o poder. Esta es probablemente la causa más común de disturbios civiles y revolución, desde la Revolución Francesa hasta 香港 .
La misma lógica sustenta la globalización económica. Al cambiar la producción a otro lugar donde los costos de producción son más bajos, las industrias locales pueden reducir sus costos. El problema es que esto ocurre a un costo para la comunidad, debido al aumento de los gastos de seguridad social para pagar a los empleados ahora redundantes de las industrias domésticas hasta que puedan encontrar un empleo alternativo. Este es un costo oculto: el productor no se da cuenta (pueden vender más barato de lo que podrían haber hecho) y el comprador no se da cuenta (pueden comprar más barato).
Hay una simple cuestión de escala que influye en esto. Nuestra mundo social natural es una escala muy pequeña, apenas del tamaño de una aldea. Una vez que el tamaño de la comunidad aumenta, nuestros intereses cambian de la comunidad en general a un enfoque en el interés propio. La sociedad avanza a trompicones, pero se convierte en un cuerpo inestable, cada vez más rebelde, expuesto a un riesgo continuo de fragmentación, como han descubierto todos los imperios históricos.
Las empresas ofrecen un ejemplo a menor escala de estos efectos. La vida media de las empresas del índice FTSE100 ha disminuido dramáticamente en el último medio siglo: las tres cuartas partes han desaparecido en solo 30 años. Las empresas que han sobrevivido resultan ser aquellas que tienen una visión a largo plazo, no están interesadas en estrategias de enriquecimiento rápido para maximizar los retornos para los inversores y tienen una visión de beneficio social. Los que se han extinguido han sido en gran parte los que siguieron estrategias de corto plazo o los que, por su tamaño, carecían de la flexibilidad estructural para adaptarse (piense en operador vacacional Thomas Cook).
Nuestro mundo social natural es apenas del tamaño de una aldea. Rob Curran / Unsplash, FAL
Gran parte del problema, al final, se reduce a la escala. Una vez que una comunidad supera un cierto tamaño, la mayoría de sus miembros se vuelven extraños: perdemos nuestro sentido de compromiso tanto con los demás como individuos como con el proyecto comunitario que representa la sociedad.
COVID-19 puede ser el recordatorio que muchas sociedades necesitan para repensar sus estructuras políticas y económicas en una forma más localizada, más cercana a sus electores. Por supuesto, estos seguramente necesitarán reunirse en superestructuras federales, pero la clave aquí es un nivel de gobierno a nivel de comunidad autónoma donde el ciudadano siente que tiene un interés personal en la forma en que funcionan las cosas.
El poder de la politica
chris zebrowski
En lo que respecta al tamaño y la escala, no es mucho más grande que el canal Rideau. Estirándose 202 kilómetros de longitud, el canal Rideau en Canadá está considerado como una de las grandes hazañas de ingeniería del siglo XIX. Inaugurado en 19, el sistema de canales fue diseñado para actuar como una ruta de suministro alternativa al tramo vital del río San Lorenzo que conecta Montreal y la base naval en Kingston.
El ímpetu de este proyecto fue la amenaza de reanudación de las hostilidades con los estadounidenses tras una guerra librada entre los Estados Unidos, el Reino Unido y sus aliados. de 1812-1815. Si bien el canal nunca necesitaría usarse para el propósito previsto (a pesar de su costo considerable), es solo un ejemplo de ingenio humano que se combina con una inversión pública significativa frente a una amenaza futura incierta.
Una sección del Canal Rideau, Thomas Burrowes, 1845. © Archivos de Ontario
“Descontar el futuro” bien puede ser un hábito común. Pero no creo que esto sea una consecuencia inevitable de cómo nuestro los cerebros están conectados o un legado perdurable de nuestra ascendencia primada. Se ha socializado nuestra proclividad al cortoplacismo. Es el resultado de la forma en que estamos organizados social y políticamente hoy.
Las empresas priorizan las ganancias a corto plazo sobre los resultados a largo plazo porque atraen a accionistas y prestamistas. Los políticos rechazan los proyectos a largo plazo en favor de soluciones rápidas que prometen resultados instantáneos que pueden aparecer en la literatura de la campaña que se distribuye cada cuatro años.
Al mismo tiempo, estamos rodeados de ejemplos de herramientas altamente sofisticadas y, a menudo, bien financiadas para la gestión de riesgos. Los grandes proyectos de obras públicas, los sistemas vitales de seguridad social, los importantes conjuntos militares, los complejos instrumentos financieros y las elaboradas pólizas de seguro que respaldan nuestro estilo de vida contemporáneo dan fe de la capacidad humana para planificar y prepararnos para el futuro cuando nos sintamos obligados a hacerlo.
En los últimos meses, la importancia vital de los sistemas de preparación y respuesta ante emergencias en el manejo de la crisis de COVID-19 ha salido a la luz pública. Se trata de sistemas muy complejos que emplean exploración de horizontes, registros de riesgos, ejercicios de preparación y una variedad de otros métodos especializados para identificar y planificar futuras emergencias antes de que sucedan. Tales medidas aseguran que estemos preparados para eventos futuros, incluso cuando no estamos completamente seguros de cuándo (o si) se materializarán.
Si bien no pudimos predecir la escala del brote de COVID-19, los brotes anteriores de coronavirus en Asia significaron que sabíamos que era una posibilidad. La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha estado advirtiendo sobre los riesgos de una pandemia internacional de influenza desde hace muchos años. En el Reino Unido, el Ejercicio Cygnus del proyecto de preparación nacional de 2016 dejó muy claro que el país carecía de capacidad para responder adecuadamente a una emergencia de salud pública a gran escala. El peligro estaba claramente identificado. Se sabía lo que se requería para prepararse para tal calamidad. Lo que faltaba era la voluntad política para proporcionar una inversión adecuada en estos sistemas vitales.
En muchas naciones occidentales, el ascenso del neoliberalismo (y la lógica de la austeridad que lo acompaña) ha contribuido al desfinanciamiento de muchos servicios críticos, incluida la preparación para emergencias, de los que depende nuestra seguridad y protección. Esto contrasta fuertemente con países como China, Nueva Zelanda, Corea del Sur y Vietnam, donde el compromiso tanto con la preparación como con la respuesta ha asegurado un supresión rápida de la enfermedad y la minimización de su potencial disruptivo para la vida y la economía.
Si bien tal diagnóstico puede parecer al principio sombrío, hay buenas razones para encontrar en él alguna esperanza. Si las causas del cortoplacismo son producto de la forma en que estamos organizados, entonces tenemos la oportunidad de reorganizarnos para abordarlas.
Estudios recientes sugieren que el público no solo reconoce el riesgo del cambio climático, sino que exigiendo acción urgente ser tomado para evitar esta crisis existencial. No podemos permitir que la muerte y destrucción de COVID-19 hayan sido en vano. A raíz de esta tragedia, debemos estar preparados para repensar radicalmente cómo organizamos nuestras sociedades y estar preparados para emprender acciones ambiciosas para garantizar la seguridad y sostenibilidad de nuestra especie.
Nuestra capacidad para hacer frente no solo a futuras pandemias, sino a gran escala (y quizás no sin relación) Las amenazas, incluido el cambio climático, nos obligarán a ejercitar la capacidad humana de previsión y prudencia ante amenazas futuras. No está más allá de nosotros hacerlo.
¿Cómo cambiar el mundo
Por Olsson
Por mucho que el cortoplacismo y las cuestiones estructurales se hayan manifestado en los análisis de la pandemia, aquellos que se centran en el largo plazo siguen argumentando que este es el momento de cambiar.
La pandemia de COVID-19 ha llevado a una gran cantidad de personas a argumentar que esta es una momento único en una generación para la transformación. Las respuestas del gobierno, dicen estos escritores, deben impulsar de gran alcance el cambio económico y social relacionado con los sistemas energéticos y alimentarios; de lo contrario, seremos vulnerables a más crisis en el futuro. Algunos van más allá y reclaman un un mundo diferente es posible, una sociedad más equitativa y sostenible menos obsesionada con el crecimiento y el consumo. Pero transformar múltiples sistemas simultáneamente no es una tarea fácil y vale la pena comprender mejor lo que ya sabemos sobre las transformaciones y las crisis.
La historia nos muestra que, de hecho, la crisis crea una oportunidad única de cambio.
Un ejemplo clásico es cómo la crisis del petróleo en 1973 permitió la transición de una sociedad basada en el automóvil a una nación ciclista en los Países Bajos. Antes de la crisis energética hubo creciente oposición a los coches, y surgió un movimiento social en respuesta a las ciudades cada vez más congestionadas y al número de muertes relacionadas con el tráfico, especialmente de niños.
El ciclismo es un medio de transporte importante en los Países Bajos. Jace y Afsoon / Unsplash, FAL
Otro ejemplo es la Peste Negra, la plaga que azotó Asia, África y Europa en el siglo XIV. Esto llevó a la abolición del feudalismo y el fortalecimiento de los derechos de los campesinos en Europa Occidental.
Pero si bien los cambios sociales positivos (a gran escala) pueden surgir de las crisis, las consecuencias no siempre son mejores, más sostenibles o más justas y, a veces, los cambios que surgen son diferentes de un contexto a otro.
Por ejemplo, el terremoto y el tsunami del Océano Índico de 2004 afectaron a dos de las insurgencias más antiguas de Asia en Sri Lanka y la provincia de Aceh en Indonesia. muy diferente. En el primero, el conflicto armado entre el gobierno de Sri Lanka y los separatistas Tigres de Liberación de Tamil Eelam se profundizó e intensificó por el desastre natural. En Aceh, mientras tanto, resultó en un histórico acuerdo de paz entre el gobierno indonesio y los separatistas.
Algunas de estas diferencias pueden explicarse por la larga historia de los conflictos. Pero la disposición de los diferentes grupos para promover su agenda, la anatomía de la crisis en sí y las acciones y estrategias posteriores al tsunami inicial también tienen un papel importante que desempeñar.
No es de extrañar, entonces, que las oportunidades de cambio puedan ser aprovechadas por movimientos egoístas y, por tanto, puedan acelerar las tendencias no democráticas. El poder puede consolidarse aún más entre grupos que no están interesados en mejorar la equidad y la sostenibilidad. Vemos esto ahora en lugares como Filipinas y Hungría.
Con muchos clamando por un cambio, lo que queda fuera de la discusión es que la escala, la velocidad y la calidad de las transformaciones importan. Y lo que es más importante, las capacidades específicas que se necesitan para afrontar con éxito un cambio tan significativo.
A menudo existe confusión acerca de qué tipo de acciones realmente marcan la diferencia y qué se debe hacer ahora, y por quién. El riesgo es que se pierdan las oportunidades creadas por la crisis y que los esfuerzos, con las mejores intenciones y todas las promesas de ser innovadores, simplemente conduzcan al status quo anterior a la crisis, oa uno ligeramente mejorado, o incluso a un radicalmente peor.
Por ejemplo, algunos tomaron la crisis financiera de 2008 como un momento para transformar el sector financiero, pero las fuerzas más fuertes hicieron retroceder al sistema a algo parecido al status quo anterior al colapso.
Los sistemas que crean desigualdad, inseguridad y prácticas insostenibles no se transforman fácilmente. La transformación, como sugiere la palabra, requiere cambios fundamentales en múltiples dimensiones como el poder, los flujos de recursos, los roles y las rutinas. Y estos cambios deben tener lugar en diferentes niveles de la sociedad, desde prácticas y comportamientos hasta reglas y regulaciones, valores y visiones del mundo. Esto implica cambiar las relaciones entre los humanos, pero también cambiar profundamente las relaciones entre los humanos y la naturaleza.
Vemos esfuerzos ahora durante COVID-19 para, al menos en principio, comprometerse con este tipo de cambios, con ideas que alguna vez se vieron como radicales ahora siendo implementadas por una variedad de grupos diferentes. En Europa, la idea de una recuperación verde está creciendo. La ciudad de Ámsterdam está considerando implementar donut economics - un sistema económico destinado a generar bienestar ecológico y humano; y renta básica universal se está implantando en España. Todos existían antes de la crisis de COVID-19 y se han probado en algunos casos, pero la pandemia ha puesto impulsores de cohetes bajo las ideas.
Entonces, para aquellos que buscan aprovechar esta oportunidad para crear un cambio que asegure la salud, la equidad y la sostenibilidad a largo plazo de nuestras sociedades, hay algunas consideraciones importantes. Es fundamental analizar la anatomía de la crisis y ajustar las acciones en consecuencia. Dicha evaluación debe incluir preguntas sobre qué tipo de crisis múltiples interactuantes están ocurriendo, qué partes del “status quo” están realmente colapsando y qué partes permanecen firmemente en su lugar, y quiénes se ven afectados por todos estos cambios. Otra cosa clave que se debe hacer es identificar los experimentos piloto que hayan alcanzado un cierto nivel de "preparación".
También es importante abordar las desigualdades y incluir voces marginadas para evitar que los procesos de transformación se vean dominados y cooptados por un conjunto específico de valores e intereses. Esto también significa respetar y trabajar con los valores en competencia que inevitablemente entrarán en conflicto.
La forma en que organicemos nuestros esfuerzos definirá nuestros sistemas en las próximas décadas. Las crisis pueden ser oportunidades, pero solo si se manejan con sabiduría.
Acerca de los Autores
Robin Dunbar, profesor de Psicología Evolutiva, Departamento de Psicología Experimental, Universidad de Oxford; Chris Zebrowski, profesor de Política y Relaciones Internacionales, Universidad de Loughboroughy Per Olsson, investigador, Stockholm Resilience Centre, Universidad de Estocolmo
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