Por qué los empleados se sienten quemados por las 'promesas de trabajo desde casa' rotas y la cultura corporativa 'BS'

Por qué los empleados se sienten quemados por las promesas rotas del trabajo desde casa y la cultura corporativa 'BS' Algunos trabajadores no están tan entusiasmados con el regreso a la oficina. Antonio Sánchez Albacete / EyeEm a través de Getty Images

As vacunas y pautas de salud relajada Hacer que el regreso a la oficina sea una realidad para más empresas, parece haber una desconexión entre los gerentes y sus trabajadores por el trabajo remoto.

Un buen ejemplo de esto es un artículo de opinión reciente escrito por el director ejecutivo de una revista de Washington, DC, que sugirió a los trabajadores podría perder beneficios como el cuidado de la salud si insisten en continuar trabajando de forma remota mientras la pandemia de COVID-19 retrocede. La el personal reaccionó negándose a publicar por un día.

Mientras que el CEO luego se disculpó, no es la única que parece estropear la transición de regreso a la oficina después de más de un año en el que decenas de millones de empleados se vieron obligados a trabajar desde casa. Una encuesta reciente de empleados corporativos o gubernamentales a tiempo completo encontró que dos tercios dicen que sus empleadores no han comunicado una estrategia de oficina pospandémica o sólo lo ha hecho vagamente.

As personal alumnos, we están interesados ​​en averiguar cómo los trabajadores están lidiando con esta situación. Nuestra investigación reciente encontró que esta falta de comunicación con claridad está dañando la moral, la cultura y la retención.

Trabajadores reubicados

Comenzamos a investigar las experiencias pandémicas de los trabajadores en julio de 2020 como órdenes de refugio en el lugar las oficinas cerradas y el trabajo remoto estaban muy extendidos. En ese momento, queríamos saber cómo los trabajadores usaban su nueva libertad para trabajar potencialmente virtualmente desde cualquier lugar.

Analizamos un conjunto de datos que obtuvo un boletín de negocios y tecnología al encuestar a sus 585,000 lectores activos. Les preguntó si planeaban mudarse durante los próximos seis meses y compartir su historia sobre por qué y desde dónde y hacia.

Después de una revisión, obtuvimos algo menos de 3,000 respuestas, incluidas 1,361 personas que planeaban mudarse o que lo habían hecho recientemente. Codificamos sistemáticamente estas respuestas para comprender sus motivos y, en función de las distancias recorridas, el grado de política continua de trabajo remoto que probablemente necesitarían.

Descubrimos que un segmento de estos empleados requeriría un arreglo de trabajo remoto completo basado en la distancia que se movía desde su oficina, y otra parte enfrentaría un viaje más largo. Entretejido en todo esto estaba la expectativa explícita o implícita de algún grado de trabajo remoto continuo entre muchos de los trabajadores que se mudaron durante la pandemia.

En otras palabras, muchos de estos trabajadores asumían, o prometían, que podrían seguir trabajando de forma remota al menos parte del tiempo después de que terminara la pandemia. O parecían dispuestos a renunciar si su empleador no los aceptaba.

Queríamos ver cómo se cumplían estas expectativas cuando la pandemia comenzó a disminuir en marzo de 2021. Por eso, buscamos comunidades en línea en Reddit para ver lo que decían los trabajadores. Un foro resultó particularmente útil. Un miembro preguntó: "¿Su empleador ha hecho que el trabajo remoto ya sea permanente o todavía está en el aire?" y pasó a compartir su propia experiencia. Esta publicación generó 101 respuestas con una buena cantidad de detalles sobre lo que estaban haciendo sus respectivas empresas individuales.

Si bien estos datos cualitativos son solo una pequeña muestra que no es necesariamente representativa de la población de EE. UU. En general, estas publicaciones nos permitieron profundizar en una comprensión más profunda de cómo se sienten los trabajadores, lo que una simple estadística no puede proporcionar.

Encontramos una desconexión entre los trabajadores y la gerencia que comienza con la política de trabajo remoto en sí, pero va más allá. En términos generales, encontramos tres temas recurrentes en estas publicaciones anónimas.

1. Promesas de trabajo remoto incumplidas

Otros también han descubierto que las personas están aprovechando el trabajo remoto relacionado con la pandemia para trasladarse a una ciudad a una distancia lo suficientemente grande como para requerir trabajo remoto parcial o de tiempo completo después de que las personas regresen a la oficina.

Una encuesta reciente realizada por la consultora PwC encontró que casi una cuarta parte de los trabajadores estaban considerando o planeaban mudarse a más de 50 millas de una de las oficinas principales de su empleador. La encuesta también encontró que el 12% ya ha hecho tal movimiento durante la pandemia sin conseguir un nuevo trabajo.

Nuestros primeros hallazgos sugirieron que algunos trabajadores dejarían su trabajo actual en lugar de renunciar a su nueva ubicación si así lo requiriera su empleador, y vimos que esto realmente comenzó a ocurrir en marzo.

Una trabajadora planeó mudarse de Phoenix a Tulsa con su prometido para conseguir un lugar más grande con una renta más barata después de que su empresa se alejara. Más tarde tuvo que dejar su trabajo para mudarse, a pesar de que "me dijeron que me permitirían trabajar desde casa, luego dijeron que no importa".

Otro trabajador indicó que la promesa de trabajar de forma remota era solo implícita, pero aún tenía esperanzas cuando los líderes "nos emborracharon durante meses diciendo que probablemente podríamos seguir trabajando desde casa y entrar de vez en cuando" y luego cambiaron de opinión y exigió que los empleados regresaran a la oficina una vez vacunados.

2. Políticas de trabajo remoto confusas

Otro estribillo constante que leemos en los comentarios de los trabajadores fue la decepción por la política de trabajo remoto de su empresa, o la falta de ella.

Ya sea que los trabajadores dijeran que se estaban quedando alejados por ahora, que regresaban a la oficina o que aún no estaban seguros, encontramos que casi una cuarta parte de las personas en nuestra muestra dijeron que sus líderes no les estaban dando explicaciones significativas de lo que impulsaba la política. Peor aún, las explicaciones a veces parecían confusas o insultantes.

Un trabajador se quejó de que el gerente "quería colillas en los asientos porque no se podía confiar en nosotros para [trabajar desde casa] a pesar de que lo habíamos estado haciendo desde marzo pasado", y agregó: "Daré mi aviso el lunes".

Otro, cuya compañía emitió un cronograma de dos semanas para que todos regresaran a la oficina, se quejó: “Nuestro liderazgo sintió que la gente no era tan productiva en casa. Si bien, como empresa, hemos alcanzado la mayoría de nuestras metas para el año. … No tiene sentido."

Después de un largo período de cierres de oficinas, es lógico que los trabajadores necesiten tiempo para reajustarse a la vida de la oficina, un punto expresado en resultados de encuestas recientes. Los empleadores que giran rápidamente el interruptor para llamar a los trabajadores y lo hacen con una justificación poco clara corren el riesgo de parecer sordos.

Sugiere una falta de confianza en la productividad en un momento en que muchos trabajadores informan que se esfuerzan más que nunca y siendo tensos por la mayor intensidad digital de su trabajo - es decir, el creciente número de reuniones y chats online.

E incluso cuando las empresas dijeron que no requerirían regresar a la oficina, los trabajadores aún los culparon por sus motivos, que muchos empleados describieron como motivados financieramente.

“Nos volvemos híbridos”, escribió un trabajador. “Personalmente, no creo que la empresa lo esté haciendo por nosotros. … Creo que se dieron cuenta de la eficiencia y la cantidad de dinero que están ahorrando ".

Solo una pequeña minoría de trabajadores de nuestra muestra dijo que su empresa solicitó información sobre lo que los empleados realmente quieren de una futura política de trabajo remoto. Dado que los líderes están justamente preocupados por cultura de la empresa, creemos que están perdiendo una oportunidad clave para interactuar con los trabajadores sobre el tema y mostrar que los fundamentos de sus políticas no se refieren solo a dólares y centavos.

3. Cultura corporativa 'BS'

Gurús de la gestión como Peter Drucker y otros académicos han descubierto que la cultura corporativa es muy importante para unir a los trabajadores en una organización, especialmente en tiempos de estrés.

La cultura de una empresa es esencialmente sus valores y creencias compartida entre sus miembros. Eso es más difícil de fomentar cuando todos trabajan de forma remota.

Es probable que esa sea la razón por la que los ejecutivos corporativos de recursos humanos se clasifican mantener la cultura organizacional como su principal prioridad de fuerza laboral para 2021.

Pero muchas de las publicaciones del foro que revisamos sugirieron que los esfuerzos de los empleadores para hacer eso durante la pandemia mediante la orquestación de salidas en equipo y otras reuniones en realidad estaban alejando a los trabajadores, y que este tipo de “construcción de cultura” no era bienvenido.

La empresa de un trabajador "hizo que todos vinieran a la oficina para un almuerzo al aire libre hace una semana", según una publicación, que agrega: "Idiotas".

Las encuestas han encontrado que lo que más quieren los trabajadores de la dirección, en el tema de la cultura corporativa, son más recursos de trabajo remoto, políticas actualizadas de flexibilidad y más comunicación desde el liderazgo.

Como dijo otro trabajador, "Puedo decirles que a la mayoría de la gente no le importa ni un par de veces la 'cultura de la empresa' y piensa que es una tontería".La conversación

Acerca de los Autores

Kimberly Merriman, Profesor de Gestión, Escuela de Negocios Manning, Universidad de Massachusetts Lowell; David Greenway, Candidato a Doctorado en Estudios de Liderazgo / Organización, Universidad de Massachusetts Lowell, Tamara Montag-Smit, Profesor Asistente de Negocios, Universidad de Massachusetts Lowell

Este artículo se republica de La conversación bajo una licencia Creative Commons. Leer el articulo original.

 


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