¿Cuántos empleados están dispuestos a poner sus propios intereses en primer lugar?

¿Cuántos empleados están dispuestos a poner sus propios intereses en primer lugar?

Hasta 95% de los empleados en nuestro estudio ponen sus propios intereses antes que los de su empleador. Esto fue incluso cierto incluso si el empleado ganara solo una pequeña fracción de lo que la compañía podría tener: algunos trabajadores renunciarían a un millón de dólares 1 para que su empleador ganara tan poco como A $ 500 personalmente. Pero hay algunos pasos simples que los empleadores pueden seguir para alinear sus intereses con los de sus empleados, para evitar que esto ocurra en sus lugares de trabajo. La conversación

Durante nuestro estudio, realizamos experimentos de decisión con los gerentes de 159 que estudiaban negocios de postgrado. Tuvieron que elegir entre una actividad que beneficiaría a su empleador pero no a ellos mismos, o una que les llevaría a una ganancia para ellos mismos pero nada para su empleador.

Nuestro escenario se basó en las compensaciones que ocurren regularmente: en banca y finanzas, en las actividades de la junta directiva, en firmas consultoras y universidades, e incluso en fábricas.

Por ejemplo, en empresas de consultoría y universidades, los socios y académicos a veces pueden elegir hacer un trabajo dentro y a través de su empleador, o de forma independiente. Otro ejemplo es en un banco, donde los empleados pueden tomar decisiones sobre acuerdos o precios que podrían ser buenos para el banco y arriesgados para su reputación personal, o viceversa.

Buscamos ver qué opciones se toman cuando los intereses del empleador y el empleado no están perfectamente alineados.

Compensaciones

Existe una gran variación en la cantidad mínima requerida para que los trabajadores puedan anticipar el interés de su empleador. Comprensiblemente, algunas personas son muy desinteresadas y leales a su empleador, mientras que otras son exactamente lo opuesto.

Aproximadamente 60% de nuestros sujetos de prueba evaluaron cuánto ganarían en términos de dinero al decidir la compensación entre sus empleadores y sus ganancias personales. La cantidad varió ampliamente, ya que estos gerentes dijeron que anticiparían que sus empleadores obtendrían una cantidad significativa de dinero, si pudieran ganar personalmente entre un quinto y un vigésimo de esa cantidad.

La compensación también dependía de las cantidades monetarias involucradas. Por ejemplo, la mayoría de los empleados elegiría una acción que resultara en que su empleador renunciara a un millón de dólares A $ 10 si ganaba personalmente al menos A $ 15,000. Pero hubo algunos atípicos: algunos empleados abandonarían a su empleador ganando un millón de dólares australianos si pudieran obtener personalmente unos pocos miles de dólares, y en un caso, un $ 10.

También descubrimos que aproximadamente la mitad de los encuestados estarían preparados para tomar decisiones en las que el empleador experimentara una pérdida monetaria si lograra un beneficio personal relativamente pequeño. Un gerente dijo:

Aquí no hay lealtad sincera: hacemos lo que es bueno para nosotros mismos, que a veces es lo mejor para el negocio.

Solo 8% de los encuestados eran puramente desinteresados, estando preparados para tomar decisiones siempre en el mejor interés de su empleador. Por ejemplo, otro gerente dijo:

No soñaría con hacer otra cosa que no sea lo mejor para la empresa, a cambio de mi salario: ¡es algo dado conmigo!

¿Qué pueden hacer los empleadores al respecto?

Los empleadores deben tratar de evitar poner a sus empleados en una situación en la que tengan que elegir entre hacer lo que se benefician personalmente y lo que beneficia a la organización. Esto se logra mejor al alinear completamente los beneficios para los empleados en todos los niveles con las cosas que ayudan a la organización a lograr sus objetivos.

Nuestra investigación muestra que los sistemas de remuneración deben diseñarse con gran cuidado, esperando que una buena proporción de empleados aplique el enfoque de "¿Qué hay para mí?" Para tomar decisiones con los recursos de la organización.

Este fenómeno debe ser asumido aplicar a personas en todos los niveles. Los directores y gerentes también deben encontrar el equilibrio adecuado entre los empleados que confían y las acciones y los resultados de verificación / medición.

En nuestros experimentos, les dijimos a los participantes que sus decisiones no tendrían ramificaciones más allá de los resultados inmediatos. Muchos otros estudios han demostrado que una combinación de confianza, supervisión gerencial, medición y verificación de acciones y resultados tiene un impacto en cómo trabaja la mayoría de las personas.

También es importante que los empleadores conozcan a sus empleados como individuos. Algunos empleados tienen una fuerte inclinación moral mientras están en el trabajo y no "maltratan" a su empleador por unos pocos dólares, mientras que otros no tienen esa compulsión. Nuestra investigación en curso ha demostrado que algunos elementos de la personalidad, como la escrupulosidad, están relacionados con la forma en que se toman tales decisiones.

Los empleadores también pueden tratar de seleccionar y reclutar personas que tengan un fuerte sentido interno de integridad, y remunerarlos lo suficiente como para que no quieran o no necesiten "hacer lo incorrecto" por parte de la empresa. Esto se puede priorizar cuando la verificación de referencia y con otras pruebas que preguntan a los posibles empleados cómo enfrentarían los dilemas éticos.

Sobre el Autor

Danny Samson, profesor de gestión (gestión de operaciones), Universidad de Melbourne

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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