Por qué la felicidad en el trabajo no depende solo de su empleador

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Cuando Google promovió a un ingeniero de software llamado Chade-Meng Tan al papel de "Jolly Good Fellow", su carrera, y toda la cultura de Silicon Valley, dio un giro brusco.

Meng, un empleado alegre valorado por sus cualidades de motivación, pasó de desarrollar herramientas de búsqueda móvil a difundir la felicidad en toda la organización. La felicidad se convirtió en su trabajo.

Google no fue el primero en contratar a alguien con el único objetivo de hacer cumplir la satisfacción de los empleados. En 1999, cuando Google todavía era una start-up, la marca de moda francesa Kiabi contrató a Christine Jutard como su oficial jefe de felicidad. Ella fue una de las primeras en interpretar el papel.

Pero una vez que Google lo hizo, la felicidad de los empleados se convirtió en una métrica clave y otras organizaciones adoptaron rápidamente su enfoque. Tres años después del nombramiento de Meng, el gigante de la comida rápida McDonald's incluso promovió a Ronald McDonald de la mascota de la marca a CHO.

El papel sigue siendo popular hoy en día. Hay más de jefes ejecutivos de felicidad de 1,000 en el sitio web de empleos LinkedIn. Pero una mirada más cercana a lo que realmente hace felices a los empleados muestra que muchas empresas lo están haciendo mal.

El tipo correcto de inversión

El la teoría va que los empleados felices son empleados productivos y los empleados productivos generan más ganancias.

El beneficio secundario es que los empleados felices no buscan abandonar el barco. Esto reduce los costos de contratación y aumenta las ganancias. Por lo tanto, la mayoría de las organizaciones que invierten mucho en fomentar una cultura de felicidad piensan que ven un buen retorno de la inversión.


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Expedia, por ejemplo, una oficina llena de beneficios y proporciona hasta US $ 14,000 por año, por persona, en beneficios de viaje, para mantener a la gente feliz. Otras empresas ofrecen vacaciones ilimitadas, comida gratis e incluso juguetes de oficina para mantener altos los niveles de felicidad.

Pero la respuesta a la felicidad de los empleados no está en la forma de bolsas de frijoles y mesas de ping pong. Como muestra el ejemplo de Expedia, es la "cultura" y las "oportunidades de carrera" de la empresa lo que la ha convertido en uno de los lugares de trabajo más populares del Reino Unido: no el entorno físico.

Fomentando el bienestar

Existe una diferencia real entre trucos de felicidad y trabajo en una cultura de bienestar: una que valora a las personas, las maneja mediante elogios y recompensas en lugar de buscar fallas, y que les permite trabajar de manera flexible y les proporciona un equilibrio entre la vida laboral y personal. La investigación muestra que estas son las verdaderas claves de la felicidad

Un 2017 estudio de empresas de nueva creación descubrió que 57% tenía al menos un miembro que trabajaba de forma remota, ya fuera desde casa o donde quiera que quisiera trabajar. Las empresas encuestadas dijeron que esta era una opción logística. La mejor persona para el trabajo podría no haber sido local para empezar y las oficinas solo tienen mucho espacio.

Pero aquí hay un beneficio adicional: la confianza implícita y la autonomía de permitir que el personal trabaje de forma remota puede contribuir más a su felicidad que arrastrarlos a una oficina provista de café y fruta gratis.

Como John Ruskin, el reformador británico, dijo en 1851 "Para que las personas puedan ser felices en el trabajo, se necesitan estas tres cosas: deben estar en forma, no deben hacer demasiado, y deben tener una sensación de éxito".

Tipos de personalidad

La investigación muestra que la felicidad de los empleados también está determinada por sus personalidades. En un gran estudio de empleados de 3,200 de una variedad de organizaciones y sectores, llevado a cabo por Robertson Cooper Ltd, una consultora de bienestar laboral que creamos, descubrimos que ciertos tipos de personalidad experimentaban más "buenos días en el trabajo" que otros tipos.

Descubrimos que los empleados que obtuvieron mejores puntajes en emociones positivas y entusiasmo, menores en tendencias depresivas como la tristeza, la desesperanza y la soledad y aquellos que "comienzan las tareas y los llevan adelante" tienen el mayor número de días buenos en el trabajo.

Si combina estas tres características de personalidad, los que tenían los tres tenían 79% de "días buenos en el trabajo", mientras que aquellos que tenían puntajes bajos solo tenían 57% de días buenos. Esto, a su vez, se traduce en una mayor satisfacción en el trabajo, una mejor salud y una mayor productividad.

Las implicaciones aquí son que los empleadores deberían tratar de reclutar personas con estas características, pero, por supuesto, algunas personas que carecen de algunas de estas características pueden tener habilidades clave que son incluso más importantes. E incluso si recluta con rasgos de felicidad en mente, estar satisfecho en el trabajo dependerá en gran medida de la cultura del lugar de trabajo que realmente valore al personal, confíe en ellos, los administre de forma humana y compasiva y les proporcione un mayor equilibrio en sus vidas.

En nuestro libro reciente Bienestar: productividad y felicidad en el trabajoLos estudios de caso de los principales empleadores, incluidos Rolls Royce, BT, John Lewis Partnership, Network Rail y el Servicio Civil del Reino Unido, muestran cómo este tipo de cultura de bienestar impulsa los resultados.

La conversaciónLa felicidad y la satisfacción en el trabajo no se trata de sushi para el almuerzo y masajes en su escritorio, sino de cómo los jefes tratan a los que trabajan para ellos. Como Mark Twain escribió una vez: "Manténgase alejado de las personas que intentan menospreciar sus ambiciones. Las personas pequeñas hacen eso, pero lo realmente grandioso te hace sentir que tú también, de alguna manera, puedes ser grandioso ".

Sobre el Autor

Cary Cooper, 50th Aniversario Profesor de Psicología Organizacional y Salud, Universidad de Manchester e Ivan Robertson, Profesor Emérito de Psicología del Trabajo y de la Organización, Universidad de Manchester

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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