Elon Musk, jefe de Telsa, es un defensor de las estructuras organizativas planas. Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC

La tendencia de las organizaciones "planas" está afectando a algunas de las compañías más grandes del mundo. Es fácil ver el atractivo cuando piensa en una utopía en la que todos los miembros de una organización pueden opinar y actuar de manera autónoma.

Elon Musk, CEO y arquitecto de producto de Tesla, dice En la política de comunicación a su personal dentro de Tesla:

Cualquier persona en Tesla puede y debe enviar un correo electrónico / hablar con otra persona de acuerdo con lo que ellos piensan que es la forma más rápida de resolver un problema en beneficio de toda la compañía.

En un organización plana, menos capas de gestión participan activamente en la toma de decisiones. Las personas que tienen la información relevante toman las decisiones relevantes, lo que reduce la sobrecarga jerárquica.

Se puede imaginar esto trabajando en organizaciones pequeñas y medianas. Pero para las empresas más grandes, se requiere una enorme cantidad de inversión para la transformación, que a menudo hace que una estructura plana a menudo sea poco realista e inimaginable.

En el minorista en línea Zappos, el CEO Tony Hsieh ha alcanzado un nivel completamente nuevo, adoptando holacracia principios Estas son prácticas personalizables de autogestión, donde los roles se definen en función del trabajo, la autoridad se distribuye y la organización se actualiza periódicamente en pequeñas iteraciones.

Para llevar esto un paso más allá, Gary Hamel, un conocido erudito y consultor, abogado para despedir a todos los gerentes, ya que afirma que son la parte menos eficiente de una organización.

¿Por qué tan atractivo?

A medida que las organizaciones se esfuerzan por responder rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, las organizaciones más planas acortan la cadena de mando y aumentan la comunicación entre los empleados y la gerencia.

No solo eso, sino investigadores Raaj Sah y Joseph Stieglitz Argumentó que las organizaciones de estilo jerárquico producen problemas como el rechazo de buenos proyectos sin razón. Cuanto mayor sea el número de capas de toma de decisiones organizativas, mayor será la probabilidad de que se rechace un buen proyecto que de lo contrario habría tenido un impacto positivo en el crecimiento de la empresa.

Y no es solo empleados de nivel inferior descorazonados por la corporación jerárquica tradicional. En nuestra investigación, hablamos con el vicepresidente de desarrollo corporativo de una gran empresa estadounidense que opera en el sector energético. Él nos dijo:

Me preocupa que no tenga la oportunidad de ver algunos proyectos ... ya que pasan por un "filtro" y no puedo hacer una elección porque no puedo verlos ... a todos. Existe una tendencia natural a mostrar solo ideas que tienen una mayor probabilidad de obtener financiamiento.

Este punto es reforzado. por la investigación que encuentra En situaciones donde hay muchos niveles en una organización en relación con el número total de empleados, la información se distorsiona cuando pasa a través de niveles jerárquicos. Estas estructuras alientan a los empleados a evitar a los superiores o simplemente a usarlos como mensajeros.

Cortar a través de las capas organizacionales también mejora la velocidad de toma de decisiones y el tiempo que toma llevar un producto al mercado. Un estudio de más de 300 ejecutivos de todo el mundo, encontraron que cuanto mayor es el número de capas organizativas, más lenta es la organización que llega a los clientes con nuevos productos y servicios.

Más allá de las relaciones humanas en la oficina, las organizaciones más planas suelen ser más baratas y más dinámicas. Estos beneficios son similares a lo que lograrían las organizaciones a través de subcontratando, donde las empresas evitan invertir en recursos.

Al mantener el número de capas de gestión al mínimo, una estructura organizativa plana ayuda a reducir los gastos generales de gestión.

No todos pueden ser más planos

Las estructuras organizativas sí tienen desafíos. Los gerentes individuales pueden resistirse a mudarse a una estructura plana porque temen perder su trabajo.

Una estructura más plana también podría llevar a un menor sentido de responsabilidad como cada empleado tiene más de un jefe. Si la comunicación entre los empleados y la gerencia no está bien administrada, podría abrumar a los ejecutivos.

Otro desafío es el importante tiempo, recursos e inversión necesarios para que una gran organización se transforme en una estructura más plana.

En realidad, el impulso para volverse plano es muy parecido al enfoque en la agilidad. La agilidad es la capacidad de reconfigurar rápidamente la estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología para el mayor beneficio. Uno de los elementos clave es una organización plana.

De acuerdo con un reciente McKinsey Global Survey, dos tercios de los encuestados indicaron que sus empresas ya han comenzado transformaciones ágiles. Los ejemplos incluyen Google, Netflix, Spotify, el grupo bancario holandés ING y, más recientemente, ANZ.

Curiosamente, este estudio muestra que solo el 4% de todos los encuestados dice que sus empresas han implementado completamente las transformaciones ágiles mediante la creación de una estructura plana.

La conclusión es que las diferentes industrias tienen diferentes dinámicas y diferentes grados de interrupción, por lo que pueden necesitar diferentes estructuras organizativas para operar de manera eficiente.

Sobre el Autor

Massimo Garbuio, profesor titular, Universidad de Sydney y Nidthida Lin, profesora principal, Universidad de Newcastle

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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