El mundo de hoy se caracteriza por una variedad, interdependencia y conectividad crecientes; complejidad, cambio, ambigüedad, continuidad y sostenibilidad. No hay duda de que se necesitan líderes más inteligentes para enfrentar estos desafíos y demandas emergentes.

Pero el mundo es implacablemente rápido y dinámico. Esto significa que los líderes enfrentan un riesgo real de convertirse simplemente en la suma total de experiencias e información no reflejadas, no digeridas, que se acumulan constantemente y rápidamente. Hay muy poco tiempo para la vida reflexiva, del tipo que proporciona suficiente "tiempo de silencio" para que los líderes inteligentes puedan transformar constantemente las experiencias en información, información en conocimiento y conocimiento en sabiduría.

La inteligencia (del latín "entender") se refiere a los líderes que pueden observar, pensar, juzgar, actuar, aprender y reflexionar con una comprensión creciente a medida que interactúan, conceptual y prácticamente, con el mundo. Larry Page, quien trajo la web al mundo a través de Google, es un ejemplo.

La "inteligencia" total (o meta-inteligencia) de un líder excelente se compone de cinco modos de inteligencia interdependientes. Estos son:

• Inteligencia intra e interpersonal: líderes que tienen una identidad auténtica;

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• Inteligencia sistémica: líderes que tienen una idea general de cómo funciona el mundo en términos de patrones dinámicos en tiempo real;

• Inteligencia de ideación: líderes que pueden visualizar sueños y legados inspiradores y nuevos, como un medio para hacer realidad los futuros deseados.

• Inteligencia de acción: líderes que pueden lograr un cambio duradero y significativo a gran escala; y

• Inteligencia contextual: los líderes pueden en todo momento adaptarse de manera óptima a su contexto, utilizando el marco interpretativo adecuado para interactuar con él.

Inteligencia intrapersonal e interpersonal

La auto-comprensión es el quid aquí. La inteligencia intra e interpersonal, incluida la inteligencia emocional, se centra en el grado en que mi identidad como líder se ha cristalizado y me he convertido en una persona por derecho propio. Sé quién y qué soy como líder; cuáles son mis puntos fuertes y débiles Sé lo que represento. Conozco mi impacto en los demás y su impacto en mí. Esta inteligencia es el ancla y el punto de partida para cada uno de los otros.

Pero más importante que tener una identidad cristalizada es que mi identidad está impregnada de autenticidad. Tener una identidad auténtica es la forma más alta de esta inteligencia. Se relaciona con tener la sensación de ser sincero conmigo mismo como líder. Significa ser genuino en términos de mi comprensión y aceptación de lo que soy y deseo ser como persona, el "verdadero" yo. Esto le da a mi vida un significado de líder y lo hace significativo.

La verdadera autenticidad infunde mi identidad cristalizada con confianza, humildad, integridad y empatía. Forma la base de ser un verdadero líder centrado en las personas.

Un buen ejemplo de un líder que caracterizó esta inteligencia interpersonal fue el de Sudáfrica. Nelson Mandela, que desmanteló el legado de apartheid del país y fomentó la reconciliación racial. Otro es Anne Frank, un diarista nacido en Alemania y escritor escondido de los nazis durante la Primera Guerra Mundial 2. Ella escribió el famoso El diario de Anne apelando a nuestra humanidad compartida.

Inteligencia Sistémica

La inteligencia sistémica (incluida la cognitiva) implica el dominio del liderazgo en la creación de un entendimiento en tiempo real, integrado y dinámico de cómo funciona el mundo emergente dentro de la arena operativa del líder. Dicho de otra manera, es una "teoría de trabajo" de la arena operativa del líder en el contexto del orden mundial emergente tal como se esboza en la introducción.

Esta teoría es utilizada por el líder como un "mapa de Google" para trazar y viajar en su área operativa. Esta comprensión se expresa como un patrón dinámico construido de cómo funciona el mundo, ya sea como un círculo vicioso o virtuoso. El patrón vigente está informado por un conjunto limitado de reglas de gobierno subyacentes que se han descubierto.

La alta inteligencia sistémica implica que el líder puede generar nuevos conocimientos que les permitan cambiar los patrones existentes o crear nuevos patrones. Un buen ejemplo es Jan Smuts quien jugó un papel fundamental en la creación de la Liga de Naciones y las Naciones Unidas después de la Primera Guerra Mundial 1 y la Primera Guerra Mundial 2, respectivamente.

Inteligencia de Ideación

El quid de esta inteligencia es imaginarse. La inteligencia de la ideación (incluida la espiritual) abarca el dominio del liderazgo de tener sueños ilimitados sobre lo que el mundo puede, puede y debe ser. Se trata de idealizar un futuro mejor y un sentido enriquecido de propósito final para todas las personas.

Esta inteligencia implica que un líder se vuelva maestro en soñar en su búsqueda para hacer del mundo un lugar mejor para las generaciones actuales y venideras. Esto puede abarcar desde cómo mejorar la existencia, hasta cómo agregar algo nuevo, hasta cómo cambiar lo que existe en algo diferente y mejor. En definitiva, se trata de cómo crear lo completamente nuevo.

Inteligencia de acción

El quid de esta inteligencia es la navegación hacia el futuro para hacer realidad los sueños deseados. La inteligencia de acción abarca el dominio del liderazgo para lograr un cambio duradero y significativo a gran escala. Los futuros deseados que resultan de los sueños de imagen deben convertirse en acción a través de un cambio real y genuino.

La gestión tradicional del cambio se basa en la linealidad y la predictibilidad. Ya no es lo suficientemente bueno en el orden mundial emergente. En el orden del mundo emergente, el cambio adopta características omnipresentes, radicales, fundamentales y caóticas. No es de naturaleza lineal. Es altamente impredecible en su resultado.

Bajo estas condiciones, el líder inteligente de acción necesita adoptar un proceso reflexivo de aprendizaje en tiempo real para crear un cambio duradero y significativo. Este proceso se compone de ciclos sucesivos de:

• exploración,

• descubrimiento,

• aplicación, y

• aprendizaje / reflexión.

Mahatma Ghandi quien persiguió la independencia de la India; Malala Yousafzai que se levantó contra los talibanes por los derechos de las mujeres; y Che Guevara como instigadores de las revoluciones sudamericana y cubana, son ejemplos de líderes que caracterizan este tipo de inteligencia.

Inteligencia contextual

El quid de esta inteligencia está en forma. La inteligencia contextual (incluida la cultural) se refiere a garantizar, de forma continua, una correspondencia dinámica y óptima entre el líder y su contexto, tal como lo define el ámbito operativo de su organización. Esto requiere, por un lado, una visión profunda de los desafíos y demandas del liderazgo en su ámbito operativo, actualmente y en el futuro. Por otro lado, requiere que coincida con los requisitos y perfiles de un líder.

Es fundamental para este ajuste la adopción de un marco interpretativo apropiado. Requiere una cierta forma de ver y tratar con el mundo para tener un compromiso contextual constructivo con el mundo emergente. Un líder con alta inteligencia contextual entiende que necesita el "conjunto correcto de anteojos" para mirar el contexto compuesto por:

• una visión del mundo explícitamente adoptada: la correcta comprensión de la naturaleza y dinámica del mundo con el que se relacionan;

• el marco de toma de decisiones que usan: cómo reconocer situaciones por lo que son, y luego tomar las decisiones correctas; y

• la orientación de valor que han adoptado: lo que es importante, legítimo y deseable.

Cómo llegar

Dos preguntas cruciales salen a relucir para los líderes que desean estar en forma para el mundo emergente. Primero, ¿cada líder sabe cuál es su nivel de inteligencia meta-nivel? En segundo lugar, ¿tiene cada líder un plan de acción sobre cómo nutrir y hacer crecer su inteligencia?

Sobre el Autor

Theo Veldsman, profesor y director del Departamento de Psicología Industrial y Gestión de Personas de la Universidad de Johannesburgo. Tiene una extensa investigación y desarrollo, así como experiencia en consultoría durante los últimos años 30 en los campos de formulación e implementación de estrategias; cambio organizacional estratégico; diseño (re) organizacional; trabajo en equipo; gestión de liderazgo; y gestión estratégica de personas / talento; las fusiones y adquisiciones de dimensión organizacional y personas.

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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