Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Atlanta activaron su centro de operaciones de emergencia en respuesta a la pandemia de COVID-19. (Centros para el Control de Enfermedades / Unsplash)
Cuando comencé a trabajar en gestión de desastres y emergencias, hubo una anécdota divertida que sugería que el trabajo consistía en un 98 por ciento de papeleo y un dos por ciento de adrenalina.
Mirando a mi alrededor en el entorno de mi oficina, no pude ver mucha adrenalina. Para darle sentido a esto, investigué algunos desastres importantes y descubrí que cuando ocurren, los administradores de emergencias pasan a trabajar en centros de coordinación de emergencia. Estos centros nerviosos a menudo se ven como algo sacado de las películas, con personas mirando fijamente sus computadoras mientras pantallas grandes en todas partes muestran información crítica.
Durante la devastadora Incendios forestales de Fort McMurray en 2016, que destruyó subdivisiones enteras y causó más de $ 1 mil millones en daños, finalmente entendí el aspecto de “dos por ciento de adrenalina” de nuestro trabajo. Durante meses, el trabajo fue ininterrumpido y las veinticuatro horas del día. Pronto, noté que el estado inicial de euforia fue reemplazado por un estado de agotamiento.
Un helicóptero se enfrenta a un incendio forestal en Fort McMurray, Alta., En 2016. El incendio forestal obligó a casi 90,000 a huir de la región de arenas petrolíferas de Canadá, y provocó un estrés grave en el lugar de trabajo para los trabajadores de emergencia. LA PRENSA CANADIENSE / Jason Franson
En ese momento, me acordé de el libro de 2004, Cuando el cuerpo dice que no: el costo del estrés oculto, escrito por el médico canadiense Gabor Maté, que describe los cuatro estímulos más estresantes: Falta de información, incertidumbre, descontrol y conflicto. Observé que durante un desastre, todos estos factores están presentes en masa.
En un desastre, las decisiones críticas deben tomarse con información incompleta o contradictoria. La falta de control y la incertidumbre surgen al navegar por las políticas, directrices y leyes. A menudo hay conflictos con la asignación de recursos y prioridades en conflicto.
Otros factores notables incluyen horarios de trabajo atípicos, actividades extremas y un entorno de trabajo sedentario. Si bien algunas características son exclusivas de nuestra profesión, no me hago ilusiones de que estamos solos en nuestras experiencias. Muchas otras profesiones y puestos enfrentan desafíos similares.
El agotamiento sigue al regocijo
Si bien es de esperar que haya estrés en el lugar de trabajo a corto plazo, el problema surge con un estrés sostenido a largo plazo.
Como describió el científico húngaro Hans Selye en 1950 en su seminal síndrome de adaptación general sobre el estrés en el lugar de trabajo, después de mantener un período de euforia, los empleados estresados finalmente llegan a la fase de agotamiento y ya no pueden soportar más presión. Hoy, en mi práctica de psicología clínica, mis clientes que trabajan en varios campos me cuentan sobre el agotamiento, la irritabilidad, la impaciencia, los problemas para concentrarse y asimilar nueva información y sentirse subestimados en el trabajo, y algunos incluso contemplan dejar sus trabajos.
En 2019, la Organización Mundial de la Salud identificó un síndrome etiquetó "agotamiento" resultante del estrés crónico en el lugar de trabajo. Ahora, las personas que informan que se sienten agotadas o agotadas, mentalmente distanciadas o cínicas acerca de sus trabajos y que experimentan problemas para realizar su trabajo pueden ser diagnosticadas con una lesión en el lugar de trabajo.
La OMS calificó el estrés crónico en el lugar de trabajo como "agotamiento" hace dos años. Elisa Ventur / Unsplash
El agotamiento como resultado del estrés en el lugar de trabajo tiene implicaciones importantes para los empleadores. Normas canadienses de seguridad y salud ocupacional exigir a los empleadores que protejan la salud física y mental de sus trabajadores. Si las personas cumplen con los criterios para el agotamiento, las organizaciones pueden estar descuidando su deber legislado de garantizar lugares de trabajo psicológicamente seguros.
Prevenir, mitigar el estrés
La buena noticia es que se puede hacer algo. Si bien requerirá un compromiso organizacional genuino, la prevención y la mitigación son claves. Pero para llegar al meollo del problema, primero debemos preguntarnos si los empleadores incluso están rastreando la seguridad psicológica en el lugar de trabajo.
De los que lo hacen, la mayoría simplemente alienta al personal a hacer más ejercicio, meditar, dormir mejor y llevar una dieta más equilibrada. Esto es, simplemente, pasar la pelota a una fuerza laboral ya agotada y no hace nada para abordar el núcleo del problema. La respuesta no es recomendar soluciones Band-Aid, sugiriendo que los empleados se esfuercen aún más en su tiempo de inactividad para compensar la negligencia organizacional.
Los lugares de trabajo deben implementar políticas claras para reflejar su compromiso con la salud y la seguridad mental en el lugar de trabajo, incluido el nombramiento de un campeón de bienestar. (Unsplash)
Para lograr un cambio significativo, las organizaciones primero deben implementar políticas claras que reflejen su compromiso con la salud mental y la seguridad psicológica en el lugar de trabajo, y designar un defensor del bienestar y líderes que modelen estos valores.
El siguiente paso es identificar los peligros en el lugar de trabajo a través de encuestas de participación de los empleados, evaluaciones de riesgos en el lugar de trabajo, investigaciones de incidentes, entrevistas de salida y datos de reclamos por discapacidad, si están disponibles. También es necesario identificar controles para prevenir daños psicológicos.
Políticas laborales respetuosas
Una vez que se han identificado los peligros, se deben seguir las medidas de prevención y mitigación. Las organizaciones deben definir y capacitar a los empleados sobre sus deberes y responsabilidades, monitorear la carga de trabajo, considerar arreglos laborales flexibles, comunicar claramente las prioridades y garantizar que se entiendan las políticas respetuosas del lugar de trabajo y que los gerentes que las desafíen rindan cuentas.
Las organizaciones deben abordar los riesgos ambientales fomentando el movimiento, las pausas y la luz solar. Finalmente, es necesario documentar y reportar los peligros como una medida para el desarrollo continuo del programa porque ayuda a informar la política de la empresa como parte de los esfuerzos holísticos de mejora continua.
A lo largo de todo el ciclo, les recuerdo a los líderes organizacionales que permanezcan presentes para apoyar al personal durante la ejecución de todas las tareas, y el valor de fomentar equipos felices y comprometidos.
Las investigaciones muestran que los equipos de trabajo de mayor rendimiento tienen una cosa en común: seguridad psicológica. Cuando las personas se sienten seguras, están comprometidas y comprometidas con su trabajo, y esto genera resiliencia organizacional. Los empleadores que logren adelantarse a la curva de agotamiento obtendrán una clara ventaja sobre otras organizaciones.
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Este artículo apareció originalmente en La conversación
