Modificación de la conducta

Por qué las personas poderosas no logran detener el mal comportamiento de sus subordinados

Por qué las personas poderosas no logran detener el mal comportamiento de sus subordinados

Imagina que fuiste promovido recientemente en el trabajo. Ahora tiene un salario más alto, lidera a más personas y controla más recursos de la organización. Como tal, tiene más influencia sobre la estrategia, más autoridad para contratar y despedir y más responsabilidad por los resultados de su equipo. La conversación

Sin embargo, a medida que lleva a cabo su nuevo rol, también enfrenta la evidencia de una práctica empresarial poco ética que afecta a su organización. Esta práctica es dañina, potencialmente embarazosa en el mejor de los casos y posiblemente ilegal en el peor. En su nueva posición más poderosa, ¿tendría más o menos probabilidades de detenerla que en su función anterior?

Esta situación no es desconocida e incluso podría ser común. Los líderes a menudo establecen objetivos, pero delegan la responsabilidad de cómo se logran, lo que permite que las prácticas poco éticas se arraiguen. Los líderes también heredan las prácticas comerciales de sus predecesores y obtienen visibilidad solo a medida que alcanzan un rango más alto en la jerarquía. Prácticas no éticas puede convertirse en rutina y darse por sentado cuando está incrustado en las estructuras y procesos de la organización.

Considere el gráfico vendedores en Wells Fargo que estaban alcanzando sus objetivos abriendo cuentas falsas, ingenieros en Volkswagen quién instaló el software para hacer trampas en las pruebas de emisiones o comerciantes en el hedge fund SAC que estaban usando información interna para tomar decisiones de inversión. En cada una de estas situaciones, surgieron prácticas no éticas en la línea del frente, y los altos mandos no pudieron detener esas prácticas.

In la investigación reciente, preguntamos: ¿Por qué las personas poderosas a menudo no logran detener prácticas poco éticas como estas, incluso después de enterarse de ellas?

Gente en el poder

Después de todo, mucho teorias psicologicas decir que las personas en una posición de poder estan situados para responder bien a tales prácticas.

Después de una promoción, las personas están particularmente motivadas para garantizar el éxito a largo plazo del negocio, y las prácticas poco éticas pueden poner en riesgo ese éxito. Las personas en el poder también tienen la autoridad e influencia necesarias para intervenir. A menudo se los considera más personalmente responsables cuando los delatores o la prensa denuncian fallas éticas. Por lo tanto, es de esperar que una promoción aumente la probabilidad de que detenga estas prácticas en su grupo u organización.

Sin embargo, nuestra investigación recientemente publicada in Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana sugiere que lo contrario es cierto: mantener un rango más alto hace que sea menos probable que alguien objete un acto no ético. Llamamos a esta conducta "disidencia de principios".

Tomar una posición

La disidencia de principios es un esfuerzo por protestar o cambiar una práctica moralmente objetable. Desafía el status quo.

Por ejemplo, cuando Susan Fowler en Uber protestó por la negativa a proporcionar chaquetas a las mujeres ingenieras, expresaba la disidencia de principios.


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Este es a menudo el primer paso para corregir las fallas éticas en las organizaciones. Por lo general, es menos costoso para la organización que las formas alternativas de corrección, como la presión política de partes externas o la disciplina de libre mercado.

Por ejemplo, aunque algunos ejecutivos de Uber se mostraron reacios a responder respetuosamente a los reclamos de Fowler, es probable que encuentren la protesta pública generada por su publicación en el blog y la artículo relacionado del New York Times más doloroso. Peor aún, podría ser la disciplina del mercado libre, según la cual las prácticas poco éticas conducen a la desaparición de la empresa a largo plazo.

A veces, la disidencia basada en principios es suficiente para detener completamente una práctica no ética, como cuando la persona que la expresa tiene un rango más alto. A la luz de este hecho, la relación entre el rango jerárquico y la disensión de principios es importante de comprender.

Cómo afecta el rango a la disidencia de principios

Para obtener más información, realizamos un estudio en el que asignamos aleatoriamente a los participantes a ocupar un puesto de alto o bajo rango en un grupo, o los asignamos a una condición de control donde no tenían información sobre su rango en un grupo. Luego dimos a los participantes un dilema ético para debatir, pidiéndoles que decidieran si mentirían a otro grupo de una manera que beneficiara financieramente a su propio equipo pero dañara al otro.

Un elemento clave de nuestro estudio fue que, antes de que se les preguntara a los participantes qué hacer, se enteraron de que cuatro de los otros cinco miembros de su grupo aparentemente estaban dispuestos a mentir para obtener una ganancia monetaria. Queríamos saber si los participantes estarían entonces en desacuerdo abierto con este supuesto consenso (que hemos inventado). Es decir, ¿recomendarían decir la verdad incluso si va en contra de lo que prefieren sus pares?

Encontramos que casi el 40 por ciento de los participantes en las condiciones de bajo rango y de control no estaba de acuerdo con la decisión deshonesta del grupo. En otras palabras, un número considerable de esas personas fue contra la corriente y se involucró en la disidencia de principios.

Sin embargo, un insignificante porcentaje 14 de participantes en la condición de alto rango hizo lo mismo. Muy pocas personas que recibieron un alto rango estaban dispuestas a estar en desacuerdo con la elección no ética de su grupo.

Nos preguntamos: ¿Hubo gente corrupta de alto rango de alguna manera? Es decir, ¿los participantes de alto rango simplemente prefirieron mentir a la honestidad?

La respuesta fue no. Tener un alto rango llevó a las personas a aceptar las preferencias del grupo más fácilmente, independientemente de si esa preferencia era ética o no. Incluimos otra condición en ese estudio en la que se les dijo a los participantes que el resto de su grupo quería ser honesto, incluso si esto implicaba un costo monetario para su grupo. En estas condiciones, los participantes de alto rango eran menos propensos a ir contra el grano que los participantes en condiciones de bajo rango o de control.

También exploramos el impacto del rango organizacional en la disidencia de principios en un estudio de empleados gubernamentales seleccionados al azar de 11,000. En ese estudio, mantener un rango más alto nuevamente se relacionó con una disensión menos basada en principios, específicamente reportando prácticas ilegales o derrochadoras, incluso después de que estadísticamente explicamos una variedad de factores tales como la tenencia en la organización, educación, conocimiento de reglas sobre represalias por informar prácticas no éticas y otras variables demográficas.

Este estudio sugirió que los patrones que observamos en el laboratorio se extienden al mundo real, cuando las prácticas no éticas son reales y tienen consecuencias más graves.

Identificación del grupo

Aunque el fracaso para detener una práctica poco ética a menudo se atribuye a problemas de carácter como la codicia, el sexismo o la incesante búsqueda del interés propio, nuestra explicación es más sutil.

Según nuestros estudiosLas fallas éticas como estas también pueden derivarse de un factor psicológico endémico de equipos muy exitosos: la identificación con el grupo u organización. La identificación es un sentimiento de unidad con el grupo. Cuando se identifica altamente con un grupo u organización, se define a sí mismo en términos de su membresía en él. Cuando se le preguntó "¿Quién es usted?" Su respuesta reflejará una categoría (por ejemplo, podría referirse a usted como un hombre, un tejano, un fanático de los Yankees, un ambientalista, un cristiano). Te enfocas en los rasgos que comparten tú y otros miembros del grupo, en lugar de los rasgos personales que te distinguen.

Descubrimos que mantener un mayor rango aumenta la identificación. Las personas en posiciones de alto rango se sienten más conectadas con su grupo u organización y valoran su pertenencia a ella en mayor medida que las personas de menor rango. Esta tendencia tiene beneficios para el grupo, ya que los identificadores fuertes cooperan más fácilmente y contribuyen más a los objetivos del grupo.

Pero una identificación más fuerte tiene un costo ético: hace que sea más difícil percibir problemas éticos dentro del grupo.

Por ejemplo, las personas que se identifican fuertemente con un grupo tienen más probabilidades de considerar que los actos no éticos cometidos por sus miembros son más éticos que aquellos con una conexión más débil. De modo que una de las razones por las que las personas de alto rango podrían no detener las prácticas poco éticas es que su identificación más fuerte las cega: en primer lugar, no ven el acto como no ético. No intervienen e intervienen porque no ven ninguna necesidad de hacerlo.

En otro estudio, hicimos fácil o difícil que los participantes se identificaran altamente con los otros miembros de su grupo. Los asignamos aleatoriamente a puestos de rango alto o bajo, y luego les encargamos a su grupo tomar una decisión basada en un estudio de caso de ética empresarial popular. A los participantes se les hizo creer que su grupo quería poner precio a los hospitales después de un huracán. Los participantes de alto rango se involucraron en la disidencia de principios con menos frecuencia que los participantes de bajo rango solo cuando se identificaron fuertemente con el grupo.

Resquicio de esperanza

Hay algunas buenas noticias.

Investigaciones anteriores descubrió que las personas que se identifican fuertemente con su grupo tienen más probabilidades de participar en la disidencia de principios que los identificadores débiles, siempre que reconozcan un problema como no ético. Es decir, aunque estos fuertes identificadores pueden tener problemas para reconocer que ciertas actividades no son éticas, cuando se dan cuenta de ello, es más probable que intervengan y traten de detener el mal comportamiento.

Esto muestra cuán importante es inculcar una fuerte brújula moral a los futuros líderes empresariales, y que las empresas encuentren formas de mantenerlo a medida que suben en la escala corporativa.

La otra opción es facilitar que los gerentes aprovechen las perspectivas éticas de los empleados de menor rango que, según nuestra investigación, tienen un ojo más claro para detectar irregularidades. En otras palabras, un enfoque más democrático de la gestión podría ofrecer una ventaja ética que podría ser más rentable a largo plazo.

Sobre el Autor

Jessica A. Kennedy, Profesora Asistente de Gestión, La Universidad de Vanderbilt y Cameron Anderson, Profesor de Liderazgo y Comunicación, Universidad de California, Berkeley

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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