Cómo alentó Wells Fargo a los empleados a cometer fraude

Cómo alentó Wells Fargo a los empleados a cometer fraude

En el transcurso de cuatro años, al menos los empleados de 5,000 Wells Fargo abrió más de un millón de cuentas falsas de bancos y tarjetas de crédito en nombre de clientes involuntarios.

Aunque muchas cuentas bancarias se consideraron "vacías" y se cerraron automáticamente, los empleados a veces transfirió los fondos de los clientes a las nuevas cuentas, desencadenando cargos por sobregiro y dañando las calificaciones crediticias.

Este escándalo se siente diferente de la crisis hipotecaria porque no fue ejecutado por el 1 por ciento, como banqueros de inversión adinerados indiferentes a los efectos de sus acciones en propietarios regulares, sino por "$ 12 empleados por hora", como una demanda presunto. Incluso si los supervisores alentaban o dirigían el fraude, era probable que estos trabajadores de bajos ingresos hicieran clic en el botón para abrir esas cuentas.

Estos trabajadores probablemente sabían mejor que la mayoría de lo que es ser abofeteado con tarifas de sobregiros injustas o visitas inmerecidas a su calificación crediticia.

¿Entonces por que lo hicieron?

Engaño situacional

La investigación en ciencias sociales sugiere que el comportamiento ético no se trata de quién eres o de los valores que tienes. El comportamiento a menudo es una función de la situación en la que tomas la decisión, incluso factores que apenas notas.

Esto hace que la trampa sea más probable que suceda en algunas situaciones que en otras. Aunque muchos empleados honestos de Wells Fargo se dieron cuenta de que abrir cuentas falsas era incorrecto y se negaron a hacerlo, también es cierto que otros empleados que se consideraban honestos participaron en el fraude.


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¿Qué significaría aplicar estos puntos de vista conductuales a la situación de Wells Fargo? Aquí, dibujo de la Casa Blanca dirección sobre cómo implementar las lecciones de la ciencia del comportamiento en la política del gobierno para identificar los factores situacionales que contribuyeron al fraude.

Recordatorios repetidos de incentivos terroríficos

"En los casos donde el objetivo de un incentivo es fomentar un comportamiento particular, las agencias deben garantizar que el incentivo sea sobresaliente para las personas".

Ya en 2010, Wells Fargo impuso objetivos de ventas extremadamente agresivos a sus empleados. Específicamente, les dijeron que vendieran al menos ocho cuentas para cada cliente, en comparación con un promedio de tres cuentas 10 años antes.

Sin ánimo de lo que sus vendedores podrían lograr de manera realista, el CEO justificó este objetivo sobre la base de una simple rima, diciendo a los accionistas en el informe anual del banco 2010:

"A menudo me preguntan por qué establecemos un objetivo de venta cruzada de ocho. La respuesta es que rimaba con "genial". Tal vez nuestro nuevo ánimo sea: '¡Vámonos de nuevo, para 10!' "

Estos objetivos se hicieron grandes cuando los supervisores amenazaron a los vendedores que no los conocieron. Un ex empleado entrevistado por la CNN informó, "Tuve gerentes en mi cara gritándome" y que "la presión de ventas de la gerencia era insoportable".

Otro ex empleado dijo a LA Times: "Nos dijeron constantemente que terminaríamos trabajando para McDonald's ... Si no hiciéramos las cuotas de ventas (...) teníamos que quedarnos para lo que parecía ser una detención después de la escuela o informarnos en una sesión de llamadas los sábados".

Una demanda contra Wells Fargo alega que "los empleados que no recurrieron a tácticas ilegales fueron degradados o despedidos como resultado".

Tal como lo sugiere la guía, los incentivos importan mucho cuando son altamente sobresalientes, o más importantes en la mente del empleado. Es difícil para un empleado ignorar la amenaza de perder el trabajo o incluso la amenaza de vergüenza frente a otros empleados.

Como mínimo, Wells Fargo debería haber hecho un mejor trabajo al investigar y detener la aplicación coercitiva de sus objetivos de ventas.

Hacer trampa es contagioso

"[En] muchos contextos, los individuos están motivados por las comparaciones sociales, tales como aprender sobre el comportamiento de sus compañeros. La investigación encuentra que las personas reducen el consumo de energía residencial cuando se les proporciona información sobre cómo su consumo se compara con el de sus vecinos ".

Si bien la orientación enfatiza el lado positivo de las comparaciones sociales, también funcionan de la otra manera: observar a los demás portarse mal influye en nuestra propia mala conducta. Es más probable que tiremos basura en un parque lleno de basura especialmente si observamos a alguien más tirar basura. Ver a alguien más en nuestro equipo Hacer trampa en un examen nos hace más propensos a hacer lo mismo.

En su testimonio del CongresoJohn Stumpf, CEO de Wells Fargo, hizo sonar como si los empleados responsables fueran manzanas podridas o lobos solitarios que no tuvieran en cuenta el código de ética de la compañía. Aunque no conocemos la identidad de los empleados despedidos, esta es una explicación poco probable para un fraude tan extendido.

Lo más probable es que el fraude ocurriera en grupos, ya que los grupos de empleados racionalizaron sus decisiones. Esta hipótesis es consistente con la del CEO testimonio que los gerentes de la sucursal fueron despedidos, lo que sugiere que ramas enteras pudieron haberse infectado con trampas.

Una demanda archivado en contra de Wells Fargo también afirma que los empleados compartieron entre sí los conocimientos técnicos utilizados en el fraude. Utilizaban taquigrafía que recordaba un hack de videojuego: "juegos" se refería a abrir cuentas sin autorización, "sacos de arena" significaba retrasar las solicitudes de los clientes, "fijar" significaba generar PIN sin autorización y "agrupar" implicaba forzar a los clientes a abrir múltiples cuentas sobre el cliente objeciones

Esta terminología eufemística les permitió a los empleados mentirse acerca de lo que estaban haciendo, haciendo que pareciera que estaban jugando con el sistema en lugar de estafar a los clientes.

Un crimen sin víctimas

"Considere el encuadre de la información presentada".

En retrospectiva, parece imposible creer que cualquier persona honesta en Wells Fargo se hubiera sentido bien abriendo cuentas falsas. Pero como científicos sociales Nina Mazar y Daniel Ariely han discutido, "A las personas les gusta pensar que son honestas". Pero su investigación muestra que "las personas se comportan de manera deshonesta para obtener ganancias pero con la suficiente honestidad como para engañarse a sí mismas respecto de su propia integridad".

En este caso, los empleados de Wells Fargo probablemente se enfocaron en los aspectos en que sus acciones fueron inofensivas e ignoraron las implicaciones posteriores de lo que estaban haciendo. Incluso Stumpf fue culpable de esta forma de autoengaño, explicando al Congreso que inicialmente creyó que las prácticas eran inofensivas porque las cuentas vacías se "cerraron automáticamente" después de un cierto período de tiempo.

La investigación sugiere que las personas son más propensas a participar en conductas deshonestas en las cuales pueden decirse a sí mismos que no están robando dinero. Por inverosímil que parezca, los empleados de Wells Fargo pueden haberse dicho a sí mismos que no estaban "robando" porque no estaban eliminando dinero directamente de la cuenta de alguien. Simplemente lo estaban pasando de una cuenta a otra.

La tecnología también tiende a tener un efecto de distanciamiento. Presionar los botones en una pantalla se siente moralmente diferente de robar un banco, incluso si logra el mismo resultado. Esa es la premisa de un argumento principal en la comedia "Trabajo basura, "Cuando los personajes principales desencadenan un algoritmo diseñado para robar fracciones de un centavo de las transacciones bancarias.

Es posible que los empleados de Wells Fargo no hayan considerado cómo su conducta afectó a los clientes en términos de tasas de sobregiro o calificaciones crediticias. Incluso si lo hicieran, podrían racionalizar esas consecuencias como fuera de su control. En su opinión, fue el algoritmo de Wells Fargo el que evaluó la tarifa de sobregiro. Fueron las agencias de calificación crediticia las que tomaron las decisiones sobre los puntajes de crédito. La lógica es algo así como este clip de "Los Simpson" en el que Bart golpea el aire y avanza, advirtiendo a Lisa que si la golpean, es su culpa.

En este caso, el cliente ni siquiera sabía que vendría el golpe.

'No lo compro'

Ya desde 2011, el tablero de Wells Fargo Fue informado sobre informes de violaciones de ética. Las trampas continuaron, liderando Wells Fargo para disparar al menos personas 1,000 por año en 2011, 2012 y 2013. Cualquier empresa que despida a personas de 100 por el mismo tipo de trampas, y mucho menos miles, sabe o debería saber que los factores situacionales contribuyen a las trampas.

En lugar de abordar ese entorno, sin embargo, el banco permitió que la situación persistiera. En las palabras del Representante Sean Duffy, quien desestimó la afirmación del CEO de que ahora están "tratando" de solucionar el problema, "¡llevamos cinco años! ... No lo compro ".

Entonces, ¿cómo arreglar una cultura que está mal?

Aunque no sabemos qué tipo de controles internos tuvo Wells Fargo, debería haber examinado los patrones de fraude y lo hizo prácticamente, y moralmente, más difícil de hacer.

Cinco años después, el banco finalmente envía a los clientes un correo electrónico cada vez que se abre una nueva cuenta y revisa sus objetivos de ventas. También necesita revisar cómo los supervisores son evaluados y reprimir a aquellos que amenazan a los empleados con los objetivos de ventas.

El software también se puede usar para aplicar "badenes morales" que recuerdan a los empleados involucrados en actividades sospechosas, como abrir cuentas no autorizadas, que el comportamiento es incorrecto e ilegal.

Sobre todo, Wells Fargo necesita enviar un fuerte mensaje a sus empleados sobre las implicaciones morales de sus acciones. En mi opinión, eso comienza con la renuncia del CEO.

Sobre el Autor

Elizabeth C. Tippett, Profesora Asistente, Facultad de Derecho, Universidad de Oregon

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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