Si el dinero corporativo controla nuestra política, como Bernie Sanders y otros han afirmado, ¿cómo hizo el Partido Republicano, el presunto partido de negocios, logran nominar a un candidato que casi nadie en Big Business apoya? Y por qué tantos han sido Muy silencioso al respecto?
Un artículo reciente en el Wall Street Journal informa que no un CEO en una compañía Fortune 100 ha donado a la campaña de Trump, mientras que un tercio apoyó a Mitt Romney en 2012. Muchos en los negocios han dicho en privado que les aterroriza una administración de Trump y la posibilidad de guerras comerciales y déficits de inflado, sin embargo, pocos CEOs se oponen vocalmente a él.
Entonces, ¿por qué un movimiento social de CEO no se está llevando a las barricadas en contra de la presidencia de Trump? Una posibilidad: para movilizar un movimiento, necesita una red social, y los CEO ya no tienen una.
En otras palabras, el "club de los viejos muchachos" de los Estados Unidos está muerto. La pregunta es: ¿eso es algo completamente bueno? A medida que nuestra investigación - y el ascenso de Trump - muestra, no necesariamente.
Construyendo el viejo club de chicos
la mayor parte de la era de posguerraLas corporaciones estadounidenses fueron supervisadas por un grupo de ejecutivos y directores de élite que se conocían o tenían amigos en común. En 1974, había aproximadamente personas 100 (todos hombres y todos menos uno blanco) que sirvieron en cinco o más juntas corporativas.
América corporativa estaba controlada por un "club de chicos viejos".
Análisis de redes sociales muestra que los miembros de la junta de dos corporaciones raramente tenían más de tres o cuatro grados de separación. Un estornudo en una sala de juntas podría haber desencadenado una epidemia de gripe que infectaría más del 90% de Fortune 500 en unos pocos meses.
Louis Brandeis, que se desempeñó en el Tribunal Supremo de 1916 a 1939, advirtió sobre esta concentración de poder en su libro 1914 ".El dinero de otras personas: y cómo lo usan los banqueros. "Para él, la red entre los directores corporativos era una" cadena interminable "que servía como el" instrumento más potente del Fideicomiso del dinero ".
En los 1950, el sociólogo C. Wright Mills etiquetado este grupo es la "élite del poder", entrelazando negocios, gobierno y el ejército, y los investigadores posteriores documentado cuán penetrantes eran estos vínculos.
El apogeo de la influencia corporativa.
El primer gabinete del presidente George W. Bush pudo haber sido el alta marca de agua de la influencia de la red corporativa.
Algunos aspectos destacados: antes de convertirse en vicepresidente, Dick Cheney formó parte de las juntas directivas de Electronic Data Systems, Procter & Gamble y Union Pacific. El secretario de Defensa Donald Rumsfeld había sido anteriormente director ejecutivo de GD Searle y General Instrument y formó parte de los consejos de administración de Amylin Pharmaceuticals, Gilead Sciences y Tribune Co. El secretario del Tesoro, Paul O'Neill, fue director general de Alcoa y director de Eastman Kodak y Lucent Technologies. Y la secretaria de Trabajo Elaine Chao estuvo en los directorios de CR Bard, Clorox, Dole, HCA Healthcare, Marine Transport, Millipore, Northwest Airlines, Protective Life y Raymond James Financial.
En total, el gabinete de Bush estaba directamente vinculado a las corporaciones 21, dos grados de otro 228 y tres grados de separación de más de 1,100 empresas que cotizan en Nasdaq o en la Bolsa de Nueva York. No administración en la historia tenía tantos contactos personales directos con la América corporativa.
Dichos vínculos de red tienen un efecto tangible en las acciones corporativas. Becarios encontraron las ideas sobre cómo dirigir una corporación se propagan de una junta a otra a través de directores compartidos, al igual que las modas y las modas se propagan a través del contacto entre las personas. Además, varios estudios mostraron que estas conexiones configuraron la forma en que las empresas y sus ejecutivos se involucraban en política. Por ejemplo, ejecutivos de empresas vinculadas entre sí por directores compartidos tendido a donar a los mismos candidatos políticos.
En el centro de esta red reinaba un pequeño grupo vinculado de poderosos ejecutivos: Michael Useem, profesor de Wharton Business School. los doblé el "círculo interno", que llegó a compartir un punto de vista común sobre lo que era mejor para los intereses a largo plazo de los negocios estadounidenses en su conjunto. Sirviendo en muchas juntas directivas, particularmente en las grandes juntas bancarias (que eran más grandes ya menudo estaban llenas de CEO bien conectados), dio este grupo una visión expansiva de lo que era mejor para todos los negocios y no solo compañías e industrias en particular. Como El trabajo de useem mostró, este grupo tendía a ser prominente tanto en la vida comercial como cívica, a menudo incluyendo ejecutivos corporativos, líderes de instituciones sin fines de lucro e instituciones culturales y ex funcionarios del gobierno.
Estar en contacto regular entre ellos hizo posible una acción concertada, lo que les ayudó a lograr sus propios objetivos, pero también podría tener beneficios sociales positivos, tales como organizar una oferta olímpica exitosa. También le dio al grupo el potencial de influir en la política del gobierno, para bien o para mal.
La desaparición de la elite del poder
Este mundo de tableros acogedores y altamente conectados ahora se ha ido.
La junta de JP Morgan Chase en 2001 tenía directores de 15, y todos menos dos de ellos formaban parte de otras juntas. Un director Prestó servicios en ocho juntas, incluido el banco en sí, cinco tenían cinco asientos cada una, y otras cinco ocupaban tres o cuatro.
Hoy, el banco tablero consta de una docena de directores, la mitad de ellos jubilados de trabajos corporativos anteriores. Uno sirve en cuatro tableros, otro sirve en tres. El resto está en solo uno o dos.
Para la red corporativa en su conjunto, por 2012, solo un director se sentó en cinco paneles principales (en comparación con 100 que se sentó en esa cantidad o más en 1974).
Entonces, ¿qué mató al círculo interno? los escándalos corporativos de los primeros 2000 y el Ley Sarbanes-Oxley de 2002 fueron los factores precipitantes.
As nuestra investigación muestra, antes de estos eventos, servir en muchas juntas era una fuente de prestigio, y las corporaciones más grandes cortejaban a directores bien conectados. Pero después de los escándalos, ser un director bien conectado se volvió sospechoso.
Por ejemplo, en 2002, Forbes publicó un artículo ese perfil los cinco directores con la mayor cantidad de puestos en la junta del S&P 500, afirmando que estaban demasiado ocupados para brindar una supervisión adecuada. En 2004, Institutional Shareholder Services, que asesora a grandes inversores institucionales sobre gobierno corporativo, comenzó a recomendar que sus clientes voten contra los directores que sirvieron en muchas juntas.
En unos pocos años, el círculo interno se había desintegrado.
Del grupo pensar a los hacedores de reyes
¿La desaparición del círculo interno impidió que el porcentaje de 1 dictara una política? Bueno no exactamente.
Cada individuo en la élite corporativa todavía ejerce una influencia considerable. Pero como sociólogo Mark Mizruchi. ha señalado, ahora tienden a hacerlo como individuos que persiguen sus propias agendas idiosincrásicas más que como grupo. Pensar Sheldon Adelson o de Koch Brothers en lugar de la Rueda de Negocios.
Esto no ha sido del todo bueno.
Cuando una sola red conectó a la América corporativa, los ejecutivos se vieron obligados a escuchar las opiniones de una variedad de pares. Y aunque el grupo tuvo un sesgo republicano en promedio, los directores individuales tuvieron una variedad de opiniones políticas.
Los líderes más conectados convergieron en una preferencia por candidatos y políticas más moderadas y con frecuencia terminaron donando a los candidatos de ambos partidos, no sólo uno. El apoyo de este grupo fue útil, si no absolutamente esencial, para los posibles candidatos presidenciales, y es difícil imaginar que un candidato putativo contra el establishment como Trump hubiera aprobado.
La densa red de conexiones permitió que el círculo interno vigilara los rangos corporativos y presentara un mensaje unificado y medio a los formuladores de políticas. Nuestra propia investigación, de próxima aparición en el American Journal of Sociology, considera que los lazos de la junta son ahora demasiado escasos para proporcionar un medio para que los ejecutivos de negocios forjen un terreno común.
En la actualidad, los directores ejecutivos rara vez prestan servicios en dos o más juntas y, como resultado, ya no tienen oportunidades mensuales para escuchar lo que piensan los colegas que respaldan otro punto de vista. Esas conexiones de la junta resultaron ser una fuerza para la moderación política, y reuniones anuales en Davos no son suficientes para reemplazarlos.
La política estadounidense ha llegado a un punto de inflexión milenario. Mientras Mills y sus colegas criticaban el círculo interno corporativo bien conectado para promover sus propios intereses sobre los de la mayoría de la sociedad, ahora vemos que la alternativa puede ser la disfunción y la incapacidad de encontrar un terreno común.
Los extremistas en cada rincón del universo político pueden obtener poder al apuntar a financiadores adinerados como Adelson a la derecha y George Soros a la izquierda. En este nuevo mundo, el compromiso está mal visto.
Si bien no queremos volver a un mundo donde un puñado de hombres blancos poderosos gobernaran las empresas estadounidenses y, por extensión, la nación, podemos beneficiarnos de la construcción de estructuras que funcionan como lo hacían anteriormente los lazos de la junta, actuando como una fuerza para el compromiso y moderación.
Para mantenerse unidos, la sociedad estadounidense puede requerir nuevas instituciones que conecten entre sí un espectro amplio y diverso de líderes empresariales y sin fines de lucro, forzando a los individuos a considerar las opiniones de sus pares.
Sobre el Autor
Johan Chu, Profesor Asistente de Organizaciones y Estrategia, Universidad de Chicago y Jerry Davis, Profesor de Gestión y Sociología, Universidad de Michigan
Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.
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