¿Qué hago si siento problemas?

¿Qué hago si siento problemas?
Imagen de kazuhiro hirayama

Una de las razones por la que la historia del Titanic El desastre tiene un atractivo tan duradero que es una lección objetiva sobre la necesidad de cuestionar la realidad percibida, confiar en nuestro instinto y, cuando sea necesario, actuar con nuestra propia autoridad personal para salvar a los demás ya nosotros mismos. Esto es lo que yo llamo el turno del bote salvavidas: el momento en que vemos o sentimos el peligro y nos damos cuenta de que el barco en el que estamos se dirige a un problema. Este es el momento en el que nos damos cuenta de que "seguir como de costumbre" ya no funcionará, y debemos tomar medidas de emergencia, ya sea para evitar el peligro o para abandonar el barco.

Hacer este cambio requiere varias cosas, la primera de las cuales es confiar en nuestros propios ojos, oídos e intuición. Las decisiones más importantes de la vida a menudo requieren más que lógica. Dónde trabajar, cómo invertir nuestros ahorros para la jubilación, con quién casarnos: no podemos saber el resultado de nuestras decisiones cuando las tomamos, y no podemos conocer todos los riesgos y obstáculos que enfrentaremos.

De hecho, muchos problemas son como icebergs. Al principio, los problemas pueden parecer pequeños e insignificantes (solo vemos una pequeña sugerencia) y debemos adivinar qué tan grandes y peligrosos son o podrían llegar a ser y qué tan urgentemente debemos actuar para evitarlos. Al decidir qué hacer, debemos aprovechar nuestra intuición y, a veces, incluso dar un salto de fe.

Esto es difícil en una crisis. Muchos clientes me han dicho que, a medida que aumenta la presión dentro de sus organizaciones, se sienten emocionalmente insensibles. Cuanto más desconectados estén de sus sentimientos, menos energía podrán reunir para asumir riesgos significativos en su propio beneficio. Se congelan, se portan mal y, en el peor de los casos, terminan haciendo compromisos que erosionan su capacidad para operar en consonancia con sus valores genuinos.

Por lo tanto, cuando detecte un iceberg y reconozca los problemas que se avecinan, lo primero y más importante que debe hacer es hacer una pausa, sintonizarse con sus sentimientos, evaluar su reacción y el problema, y ​​luego concentrarse en hacer lo siguiente en el momento presente. .

Peligro en el horizonte

A principios de la década de 1900, la competencia entre las distintas compañías navieras era feroz, pero el compromiso con el valor de la vida humana seguía siendo el principal de los barcos en el mar. Por lo tanto, no es sorprendente que los diversos barcos que entraron en las traicioneras aguas del Atlántico se comunicaran por radio con frecuencia con advertencias de hielo.

El Titanic recibió no menos de seis advertencias de iceberg de otros barcos que navegaban en sus cercanías el 14 de abril. La primera llegó a las 9 a. m. caronia. Durante la investigación formal posterior a esta tragedia, se informó que esta advertencia del caronia fue el único que se publicó donde todos TitanicLos oficiales pudieron verlo para una consideración formal. Cuando el Capitán Smith vio esta primera advertencia, le pidió al Sexto Oficial James Moody que calculara cuándo Titanic llegaría al hielo indicado en este informe. Moody informó que sería alrededor de las 11 de la noche.


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Entonces, ¿qué pasó con todas las demás advertencias de iceberg?

Esta simple pero crucial pregunta nos lleva a la sala inalámbrica del Titanic, donde el operador inalámbrico senior, Jack Phillips, estaba involucrado en una tarea que comenzaba a abrumarlo. Tan pronto como Titanic Cuando llegó al alcance de radio de Cape Race, Terranova, Phillips finalmente pudo establecer comunicación directa con el continente de América del Norte.

Si bien transmitir las advertencias de iceberg era una parte fundamental de su trabajo, a Phillips también se le había encomendado la tarea de transmitir rápidamente mensajes de Titanicpasajeros a amigos, familiares y contactos comerciales. Esto fue fundamental para mantener contentos a los pasajeros, y el retraso fue tal que no pudo pausar, priorizar y concentrarse en la importancia relativa de los diversos tipos de mensajes que entraban y salían.

En otras palabras, Phillips estaba perdiendo la perspectiva de lo que era realmente importante: la seguridad.

¿Solo otra advertencia?

A las 9:30 pm, los mensajes personales sin escalas fueron interrumpidos por una advertencia de hielo del Mesaba. Esta advertencia no le pareció urgente a Phillips, ya que ya había transmitido advertencias anteriores, y estas no habían provocado ningún comentario de los oficiales al mando. Phillips, que estaba abrumado, pensó que las cosas estaban bajo control.

En retrospectiva, no lo fueron.

Aproximadamente quince minutos antes del Titanic chocó contra el iceberg, un mensaje urgente del californiano estalló en sus auriculares. "Dime, viejo", gritó el operador inalámbrico Cyril Evans del californiano, "Estamos parados y rodeados de hielo". los californiano estaba a unas veinte millas de la Titanic en el momento.

Phillips se estaba agotando en este punto y respondió con impaciencia: “¡Cállate! ¡Cállate! Estoy trabajando en Cape Race ". Phillips sintió que tenido para mantenerse al día con los mensajes de los pasajeros para que todos estén contentos.

Es una trágica ironía que el desastre podría haberse evitado si el operador inalámbrico no hubiera trabajado demasiado para pensar con más claridad bajo presión y priorizar la seguridad. Para su crédito, Phillips, frustrado y exhausto, rápidamente regresó a la californiano con el mensaje “Lo siento. Por favor repitelo. Atascado en Cape Race ".

Trágicamente, en este punto, el californianoEl receptor no pudo recibir un mensaje claramente del Titanic nunca más. Poco después, a las 11:35 pm, Evans apagó su radio y se retiró a pasar la noche.

Por supuesto, las advertencias inalámbricas de otros barcos no fueron el único medio utilizado para evaluar las amenazas potenciales.

La importancia de ver con claridad

Esa noche, Frederick Fleet y su socio, Reginald Lee, eran los dos vigías del Titanicnido de cuervo. Estos hombres probablemente ambos sintieron que habían sacado la pajita cuando se trataba de su turno de servicio en esa noche helada. Mientras los pasajeros de abajo disfrutaban de la comodidad de sus cálidas camas, Fleet y Lee estaban afuera en los elementos luchando por evitar que sus pestañas congeladas obstaculizaran su capacidad para escanear las aguas.

Fleet fue responsable de confiar en su visión y ver el peligro a tiempo para alertar a los demás. Fleet, un marinero experimentado, sabía que detectar un iceberg podía ser un asunto complicado. Si bien los icebergs a veces podían identificarse por un anillo de espuma blanca que se formaba alrededor de la base cuando las olas rompían contra él, los mares estaban en calma esa noche. A veces, el reflejo de la luz de la luna hacía posible ver la superficie blanca de un iceberg en la distancia, pero esa noche no había luna. Al menos las estrellas brillaban, eso parecía útil.

Lo que no ayudó fue el hecho de que Titanic había salido de Southampton sin binoculares para los vigías.

Ninguno de estos dos hombres en el nido de cuervos estaba contento con ese descuido.

Alrededor de las 11:30 pm, Fleet le mencionó casualmente a Lee que el horizonte que se avecinaba parecía haberse desarrollado una ligera neblina. Parecía tan sutil al principio que casi no lo mencionó. Unos minutos más tarde, Fleet se dio cuenta de algo horriblemente. A veces, los icebergs aparecían como objetos negros, ¡y uno estaba directamente en su camino!

Fleet tocó el timbre en el nido del cuervo tres veces para alertar a la tripulación de turno y llamó a la timonera de inmediato. A pesar de sus mejores esfuerzos para advertir a la tripulación a tiempo, Fleet y Lee fueron sometidos a la horrible experiencia de ver el iceberg acercándose cada vez más mientras el Titanic mantuvo su curso a toda velocidad.

Si bien los historiadores aún debaten los detalles precisos de por qué la tripulación tardó tanto en responder a la advertencia de Fleet, se considera que Fleet hizo todo lo posible en esas circunstancias. Sus advertencias llegaron a tiempo para evitar el choque, entonces, ¿qué pasó? ¿Dónde estaban los oficiales a cargo?

Solo tres personas estaban autorizadas a cambiar el rumbo del barco: el Capitán Smith, el Primer Oficial Murdoch y el Segundo Oficial Lightoller. Cuando Fleet telefoneó a la timonera, el único oficial presente era el intendente Robert Hichens, quien estaba obligado a no soltar el timón del barco ni hacer girar el barco. Para entonces, el Capitán Smith se había retirado por la noche, Lightoller había sido relevado del mando por Murdoch a las 10 pm y Murdoch estaba en el puente.

En teoría, esto todavía no debería haber presentado un problema. Eso es porque se suponía que siempre había dos oficiales adicionales apostados en la caseta del timón con el intendente para asegurarse de que todos se comunicaran en una crisis y las órdenes se transmitieran con prontitud. Los dos oficiales adicionales asignados a la timonera en ese fatídico turno fueron el Sexto Oficial Moody y el Cuarto Oficial Joseph Boxhall.

¿Donde estaban ellos? Quiso la suerte que, justo antes de que Fleet viera el iceberg, Moody se había marchado para hacer un recado rápido. Al mismo tiempo, Boxhall había decidido salir corriendo a tomar una taza de té. Después de todo, ¡estaba helando! ¿¡Qué podría salir mal!?

La dimensión humana de esto sería tremendamente divertida si las consecuencias no fueran tan trágicas.

En el momento en que se dieron cuenta de que el barco estaba en peligro, Moody y Boxhall se apresuraron a regresar a la timonera. Moody tomó el teléfono de la timonera, Murdoch gritó la orden de cambiar de rumbo y Hichens giró el volante con todas sus fuerzas.

Al principio, parecía que el Titanic podría simplemente despejar el peligro. Luego, cuando el iceberg se movió a lo largo de la proa de estribor, los sobrevivientes informaron que escucharon un extraño ruido de raspado.

Este era el sonido de un desastre inminente.

Recuerda esto cada vez que escuches el estribillo "nunca me pasará a mí". Incluso los errores aparentemente pequeños pueden resultar en fallas catastróficas.

Las señales de problemas son lo primero

Casi todos mis clientes confirman que los signos de problemas surgen en las empresas mucho antes de que chocan contra un iceberg metafórico y estas empresas se hunden. El final puede llegar de repente, pero durante meses, si no años, muchos empleados han visto la escritura en la pared. Esto es especialmente cierto cuando el liderazgo de la empresa se suscribe a la mentalidad de Big Ship. Es decir, la alta dirección se niega a escuchar o abordar las preocupaciones de los empleados, de quienes se espera que hagan su trabajo y nada más. Lo que es peor, algunos pensadores del Big Ship castigan a las personas que “mueven el barco” y dan malas noticias degradándolas o incluso eliminándolas. Por lo tanto, para mantener sus trabajos, los empleados siguen el juego y mantienen la ilusión de que todo está bien cuando saben que no.

Para fomentar el cumplimiento y distraer a los empleados de los problemas, la alta dirección a veces utiliza el caos como táctica de control. Hacer que los empleados se apresuren a recopilar datos interminables y confusos, contratar y despedir consultores y viajar sin escalas a menudo garantiza que todos permanezcan agotados y no disponibles para discusiones francas.

En este tipo de escenario, las personas operan en piloto automático. No están auténticamente presentes. Pierden el contacto con sus sentimientos y esto puede infectar la vida entera de alguien y dejarlo sin preparación para manejar una crisis. Al igual que Robert Hichens, si esa persona de repente debe tomar decisiones críticas bajo presión, puede congelarse o derrumbarse, a veces experimentando arrebatos de mal genio o quedando sin habla y sin poder tomar ninguna decisión.

Esta es una lección fundamental del Titanic : En cualquier tipo de crisis, es importante estar tan plena y auténticamente presente como sea posible. Cuando sienta problemas, no se asuste ni se congele. Entrénate para hacer una pausa y evaluar.

Pausa: la puerta de entrada a la sabiduría emocional

Hacer una pausa es una habilidad fundamental para navegar por la vida. Hacer una pausa nos permite detectar amenazas y peligros entrantes, así como mantener la calma en una crisis para evitar el pánico y actuar con eficacia. Cada vez que se desencadenan emociones fuertes, debemos hacer una pausa para evaluar nuestros sentimientos y qué los está causando.

A veces, solo necesitamos hacer una pausa lo suficiente para respirar profundamente y detener la descarga de adrenalina que recorre nuestro sistema, lo que puede estar provocando una respuesta excitable en lugar de efectiva. En otras ocasiones, podemos optar por hacer una pausa durante días o incluso semanas para recuperar la perspectiva y decidir la forma más estratégica de proceder.

Recomiendo practicar el arte de la pausa hasta que se convierta en memoria muscular emocional. Esta habilidad en particular es esencial para recuperar nuestro poder personal en cualquier situación, y es particularmente útil bajo estrés.

Pausar es una habilidad que se puede aprender

Durante los últimos veinte años, he trabajado con personas que se han enfrentado a una amplia gama de desencadenantes emocionales en el trabajo que provocaron reacciones inútiles. Algunos clientes se describen a sí mismos como personas que complacen a las personas y se encuentran entregando su poder al llenar con ansiedad los silencios de la conversación.

Los alfas que se describen a sí mismos también ceden su poder, pero sus reacciones suelen ser diferentes. Cuando surgen problemas (a veces debido al daño que han hecho), los alfas a menudo se encuentran reaccionando impulsivamente, hablando encima otros, tratando de forzar soluciones o estableciendo objetivos poco realistas para sus equipos.

Cualquiera que sea su patrón de comportamiento, dominar la capacidad de hacer una pausa lo ayudará a dejar de reaccionar emocionalmente y comenzar a responder estratégicamente.

Cualquiera puede aprender a hacer una pausa. Eso significa en ti puede aprender a hacer una pausa. Dicho esto, dominar la habilidad de hacer una pausa puede implicar una curva de aprendizaje complicada.

¿Por qué?

Porque esta es una habilidad experiencial. No puedes aprender a hacer una pausa bajo presión imaginándote haciéndolo. Tienes que en realidad do una y otra vez, y esto requiere coraje.

Hacer una pausa puede parecer como encender un regulador de intensidad en una habitación oscura. Cuando las personas han adquirido el hábito de evitar sus emociones, tal vez participando en una actividad ininterrumpida o charlando sin parar, la pausa los obliga a experimentar sus sentimientos. Esto puede ser incómodo y, a menudo, informan pensamientos de lucha como, “¿No es esto autoindulgente? ¿No estamos perdiendo un tiempo precioso? yo solo dices Hice una pausa, pero no voy a perder el tiempo obra ¡eso!"

Hacer una pausa puede dar miedo

Hacer una pausa puede dar miedo porque las personas no siempre saben lo que van a encontrar cuando hacen una pausa lo suficiente para mirar dentro. Con la práctica, las personas comienzan a comprender cómo las pausas pueden ayudarles a aclarar cualquier pensamiento autodestructivo o comportamiento de autosabotaje.

Cuando nuestros cuerpos están inundados de adrenalina, nuestro impulso inmediato es actuar primero y pensar después. Hacer una pausa consiste en hacer lo contrario.

Vale la pena.

Cuando haces una pausa, esa adrenalina se redirige para que puedas concentrarte más claramente en lo que se desarrolla en el presente. Por ejemplo, las personas que logran mantenerse alejadas de un posible accidente automovilístico y los atletas profesionales que son capaces de sobresalir bajo presión se concentran intensamente en lo que sucede en el momento. Este enfoque es tan intenso que la gente a veces dice que se siente como si el tiempo fuera desaceleración.

Este es el dominio supremo de la pausa, que permite a las personas ser conscientes de su ser interior y manejar sus emociones al mismo tiempo que responden estratégicamente a lo que sea que esté sucediendo.

Dominar la capacidad de pausa

Dominar la capacidad de hacer una pausa es una habilidad que beneficia a todos, no solo a los mejores atletas. Y de manera similar a como los atletas trabajan duro para mantener su agilidad física, practicas pausas para cultivar tu agilidad emocional. De esa manera, cuando la pausa se convierta en un hábito, sabrá que podrá manejarse en una crisis. Esto genera confianza en uno mismo y en usted mismo, lo que luego se reflejará en sus interacciones con los demás.

Pausar es lo opuesto a operar con piloto automático. Las personas que operan con piloto automático hacen lo que se les dice sin cuestionarlas siempre que una figura de autoridad les asegure que todo está "bien". En cambio, al hacer una pausa, evalúas las circunstancias por ti mismo. Escuchas tu guía interna. Esta mayor conciencia mejora su capacidad para actuar con eficacia en el momento.

Hacer una pausa te ayuda a recuperar tu poder de adentro hacia afuera.

© 2020 por Maggie Craddock. Todos los derechos reservados.
Reproducido con permiso del editor,
New World Library. www.newworldlibrary.com

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Sobre el Autor

Maggie CraddockMaggie Craddock, autor de Bote salvavidas, es una coach ejecutiva veterana conocida por su trabajo con los CEO y la alta gerencia de Fortune 500. Ha aparecido en CNBC, ABC News y National Public Radio. También es terapeuta certificada y también autora de La carrera auténtica y Genes de poder. Mas información en WorkplaceRelationships.com.

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