De Jacques Tati Recreo (1967). Imagen cortesía de Les Films de Mon Oncle - Specta Films CEPEC

Cada vez más empresas, agencias gubernamentales, instituciones educativas y organizaciones filantrópicas se encuentran hoy bajo el control de un fenómeno nuevo. He denominado es 'fijación métrica'. Los componentes clave de la fijación métrica son la creencia de que es posible -y deseable- reemplazar el juicio profesional (adquirido a través de la experiencia personal y el talento) con indicadores numéricos de desempeño comparativo basados ​​en datos estandarizados (métricas); y que la mejor manera de motivar a las personas dentro de estas organizaciones es mediante la atribución de recompensas y sanciones a su desempeño medido.

Las recompensas pueden ser monetarias, en forma de pago por desempeño, por ejemplo, o reputacional, en forma de clasificaciones universitarias, clasificaciones de hospitales, boleta de calificaciones quirúrgicas, etc. Pero el más dramático negativas El efecto de la fijación de métricas es su propensión a incentivar el juego: es decir, alentar a los profesionales a maximizar las métricas de maneras que están en desacuerdo con el objetivo más amplio de la organización. Si la tasa de delitos mayores en un distrito se convierte en la métrica según la cual se promueve a los oficiales de policía, entonces algunos oficiales responderán simplemente sin registrar los delitos o degradarlos de ofensas mayores a delitos menores. O tome el caso de los cirujanos. Cuando las medidas de éxito y fracaso se hacen públicas, afectando su reputación y sus ingresos, algunos cirujanos mejorarán sus puntajes métricos al negarse a operar en pacientes con problemas más complejos, cuyos resultados quirúrgicos son más probables que sean negativos. ¿Quién sufre? Los pacientes que no son operados.

Cuando la recompensa está ligada al rendimiento medido, la fijación métrica solo invita a este tipo de juegos. Pero la fijación métrica también conduce a una variedad de consecuencias negativas no deseadas más sutiles. Estos incluyen el desplazamiento de objetivos, que viene en muchas variedades: cuando el rendimiento se juzga por unas pocas medidas y hay mucho en juego (mantener el trabajo, obtener un aumento salarial o aumentar el precio de las acciones en el momento en que se conceden las opciones sobre acciones), las personas centrarse en satisfacer esas medidas, a menudo a expensas de otros objetivos organizacionales más importantes que no se miden. El ejemplo más conocido es "enseñar a la prueba", un fenómeno generalizado que ha distorsionado la educación primaria y secundaria en los Estados Unidos desde la adopción de la Ley Que Ningún Niño Se Quede Atrás de 2001.

El corto plazo es otro negativo. El rendimiento medido alienta lo que el sociólogo estadounidense Robert K Merton en 1936 , que son "la imperiosa inmediatez de los intereses ... en la que la principal preocupación del actor con las consecuencias inmediatas previstas excluye la consideración de otras consecuencias u otras". En resumen, avanzando objetivos a corto plazo a expensas de consideraciones de largo alcance. Este problema es endémico para las empresas que cotizan en bolsa que sacrifican la investigación y el desarrollo a largo plazo, y el desarrollo de su personal, a los imperativos percibidos del informe trimestral.

Al lado del débito del libro mayor también se deben agregar los costos transaccionales de las métricas: el gasto del tiempo del empleado por parte de los encargados de compilar y procesar las métricas en primer lugar, sin mencionar el tiempo requerido para leerlas realmente. Como señalan los heterodoxos consultores de gestión Yves Morieux y Peter Tollman en Seis reglas simples (2014), los empleados terminan trabajando por más tiempo y con más dificultad en actividades que agregan poco a la productividad real de su organización, mientras que minan su entusiasmo. En un intento de detener el flujo de métricas defectuosas a través del juego, el engaño y el desvío de objetivos, las organizaciones a menudo establecen una cascada de reglas, incluso si cumplir con ellas ralentiza aún más el funcionamiento de la institución y disminuye su eficiencia.

Contrariamente a la creencia de sentido común, los intentos de medir la productividad a través de métricas de rendimiento desalientan la iniciativa, la innovación y la asunción de riesgos. Los analistas de inteligencia que finalmente localizaron a Osama bin Laden trabajaron en el problema durante años. Si se mide en cualquier punto, la productividad de esos analistas habría sido cero. Mes tras mes, su índice de fallas fue de 100 por ciento, hasta que lograron el éxito. Desde la perspectiva de los superiores, permitir que los analistas trabajen en el proyecto durante años implica un alto grado de riesgo: la inversión en el tiempo podría no tener éxito. Sin embargo, los grandes logros a menudo dependen de tales riesgos.

TEl origen del problema es que cuando se juzga a las personas por las métricas de rendimiento, se les incentiva a hacer lo que miden las medidas, y lo que miden las medidas será un objetivo establecido. Pero eso impide la innovación, lo que significa hacer algo aún no establecido, de hecho que ni siquiera se ha probado. La innovación implica experimentación. Y la experimentación incluye la posibilidad, quizás la probabilidad, de fracaso. Al mismo tiempo, recompensar a las personas por el rendimiento medido disminuye el sentido de propósito común, así como las relaciones sociales que motivan la cooperación y la efectividad. En cambio, tales recompensas promueven la competencia.

Obligar a las personas de una organización a enfocar sus esfuerzos en un rango estrecho de características mensurables degrada la experiencia del trabajo. Sujeto a las métricas de rendimiento, las personas se ven obligadas a centrarse en objetivos limitados, impuestos por otros que quizás no entiendan el trabajo que realizan. La estimulación mental se embota cuando las personas no deciden los problemas a resolver o cómo resolverlos, y no hay ninguna emoción de aventurarse en lo desconocido porque lo desconocido está más allá de lo mensurable. El elemento emprendedor de la naturaleza humana es sofocado por la fijación métrica.

Las organizaciones esclavistas de las métricas terminan motivando a los miembros del personal con una mayor iniciativa para salir de la corriente principal, donde prevalece la cultura del rendimiento responsable. Los maestros se mudan de las escuelas públicas a escuelas privadas y autónomas. Los ingenieros se mudan de grandes corporaciones a firmas boutique. Los empleados gubernamentales emprendedores se convierten en consultores. Hay un elemento saludable para esto, por supuesto. Pero seguramente las organizaciones a gran escala de nuestra sociedad son las más pobres para expulsar al personal con más probabilidades de innovar e iniciar. Cuanto más ese trabajo se convierta en una cuestión de llenar los cuadros por los cuales se debe medir y recompensar el rendimiento, más se rechazará a aquellos que piensan fuera de la caja.

Economistas como Dale Jorgenson de la Universidad de Harvard, que se especializan en medir la productividad económica, informan que en los últimos años el único aumento en la productividad total de los factores en la economía de los EE. UU. Ha sido en las industrias productoras de tecnología de la información. La pregunta que debería hacerse a continuación, entonces, es hasta qué punto la cultura de las métricas -con su costo en el tiempo, la moral y la iniciativa de los empleados, y su promoción del corto plazo- ha contribuido al estancamiento económico.

Sobre el Autor

Jerry Z Muller es profesor de historia en la Universidad Católica de América en Washington, DC C. Su libro más reciente es La tiranía de las métricas (2018).

Este artículo fue publicado originalmente en el Aeon y ha sido republicado bajo Creative Commons.

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