Netflix ha estado en los titulares mucho recientemente, y no en el buen sentido.

Hay noticias sobre competidor Amazon lanza un servicio de video mensual, Cuota de suscripción subiendo, es biblioteca de contenido encogimiento y menores ganancias de suscriptores globales de lo que la compañía había anticipado.

Pero desde su lanzamiento en 1997, Netflix siempre ha estado en los titulares.
Sus incursiones en nuevos territorios a menudo se encuentran con sospechas y pronósticos negativos debido a la forma en que se apartan de los modelos de negocios tradicionales, haciendo cosas que otros han considerado imposibles.

Como profesor de estudios de medios que investiga y escribe sobre los cambiantes negocios y el panorama tecnológico de TV, he estado observando el crecimiento y la evolución de Netflix con gran curiosidad. La compañía, que podría decirse que inventó el negocio de transmisión por suscripción en los EE. UU., Sigue cambiando la forma en que vemos la televisión.

Ahora, mientras Netflix se prepara para alterar el modelo de distribución televisiva global, la compañía parece preparada para seguir siendo influyente, aunque, de nuevo, de formas inesperadas.

Comenzó con un sobre rojo

Para un breve repaso: Netflix comenzó como un servicio de alquiler de videos por correo. Luego fue pionera en la distribución de video de banda ancha, lo que obligó a las industrias de televisión y cine a evolucionar o quedarse atrás. Luego probó que un servicio distribuido de banda ancha podría producir sus propias películas y series.

La última ronda de titulares se produce a medida que la empresa avanza hacia su próximo esfuerzo: convertirse en una red mundial de televisión y cine.

Al igual que muchas empresas que buscan ingresar a industrias establecidas, Netflix se construyó sobre un modelo de negocio apenas sostenible. Las empresas que requieren cambios en el comportamiento del consumidor -como Amazon, con su vasto mercado en línea- soportarán bajos márgenes de ganancias durante un período de tiempo para alentar a las personas a probar su servicio, ya sea alquilando DVD por correo o comprando pasta de dientes de lo que creías que era librero.

En el caso de Netflix, para demostrar su valía como fuente de programación de alto nivel, la compañía ha gastado generosamente en licencias de contenido de estudios y en el desarrollo de sus propias series y películas. Todo el tiempo, mantuvo una tarifa mensual baja de US $ 8, aproximadamente la mitad que la de HBO Now.

Pero ahora que muchos millones de suscriptores de EE. UU. Han llegado a apreciar la experiencia de la televisión y películas sin publicidad a demanda, la sostenibilidad a largo plazo requiere una mayor rentabilidad.

A informe del 2015 por el analista de la industria Matthew Ball señaló que Netflix obtuvo solo una ganancia mensual de $ .28 por suscriptor (comparado con $ 3.65 para HBO) como resultado de sus altos costos de programación, bajo precio de suscripción y expansión global. Aunque rentables, que es más de lo que muchas empresas de economía de medios pueden reclamar, dichos márgenes no son factibles a largo plazo.

Ahora, la compañía simplemente está ajustando los precios para aumentar las ganancias.

En particular, incluso con el aumento de tarifas planificado, pocas fuentes de entretenimiento ofrecen un valor comparable. A enero 2016 análisis por BTIG Research descubrió que el suscriptor promedio de Netflix transmite dos horas al día. Ese suscriptor promedio pagará solo 17 centavos por hora de contenido después del aumento a $ 10 por mes.

Globalizarse cortando al intermediario

Para los suscriptores de EE. UU., Es importante tener en cuenta que las próximas aspiraciones de la empresa se refieren más al mercado global y a convertirse en una red de televisión mundial que a aumentar su audiencia en EE. UU. La capacidad de Netflix para crear programas originales y, al mismo tiempo, auto-distribuirlos a nivel internacional marca una nueva etapa de competencia en la distribución de medios.

Esto tiene enormes implicaciones para el negocio de la televisión. Es cierto que son las partes del negocio de las que la mayoría de los televidentes no saben nada, pero son partes que, no obstante, son fundamentales para mantener a las compañías de medios.

La próxima estrategia de Netflix apuesta integración vertical - es decir, poseer su contenido y usar su sistema de distribución para entregar ese contenido a sus suscriptores. Poseer derechos y distribuir directamente a los espectadores permite que Netflix conserve todos los ingresos, en lugar de compartirlos con los distribuidores. Por ejemplo, un distribuidor como iTunes mantiene aproximadamente el 30 por ciento de los ingresos de los álbumes, pistas o películas que vende.

La confianza en la integración vertical se está volviendo más común a lo largo de la televisión. Hace diez años, AMC contrató a Lionsgate Television para producir "Mad Men". Como era la norma, Lionsgate vendió más tarde la serie a varios canales alrededor del mundo para recuperar los costos de producción e incluso asegurar un lucrativo acuerdo de licencia con Netflix. Ahora AMC tiene sus propios estudios de AMC para producir "The Walking Dead" y ha comprado canales en todo el mundo para que pueda distribuir sus éxitos a un público más amplio.

Si bien esta nueva etapa de Netflix se puede considerar como una "red" global, el hecho de que ofrece una biblioteca de contenido por una tarifa, en lugar de un calendario que limita a los espectadores a ver programas en determinados momentos, lo hace parte de una fenómeno completamente nuevo.

Y las cosas nuevas a menudo son difíciles de evaluar.

Servicios de transmisión de música Pandora y Spotify han probado un modelo similar, pero siguen teniendo dificultades para convertir a los usuarios de las versiones compatibles con anunciantes en versiones de suscripción más lucrativas. Curiosamente, el precursor más cercano para el modelo de negocio de Netflix puede ser las bibliotecas circulantes de los 1700.

Estas bibliotecas existían antes que las bibliotecas públicas, cuando los libros eran demasiado caros para que la mayoría lo permitiera. Al igual que Netflix, los suscriptores pagaron una tarifa periódica por el acceso ilimitado a una biblioteca de contenido. Para Netflix, la gran diferencia de estas bibliotecas, y de los servicios de transmisión de música, es que poseen cada vez más contenido que están distribuyendo.

No es TV, es Netflix

Las medidas utilizadas durante mucho tiempo para evaluar la televisión (calificaciones, datos demográficos, intervalos de tiempo) no le importan a Netflix.

En cambio, el valor de una serie original como "Narcos" llega cuando la compañía posee la serie a perpetuidad y puede distribuirla a escala global. Cuando un distribuidor posee un espectáculo, su valor no puede medirse por cuántos lo miran en la primera semana, mes o incluso año. Netflix está construyendo una biblioteca, no un cronograma.

Curiosamente, HBO es su competidor más cercano. Al igual que Netflix, HBO produce una porción de su contenido, tiene un modelo comercial basado en las tarifas de los suscriptores y está trabajando para lograr un servicio global distribuido de banda ancha.

Ambos tratarán de encontrar el equilibrio correcto de las tarifas de los suscriptores y el gasto en contenido exclusivo y original para mantener a los suscriptores. Como servicios distribuidos de banda ancha, también pueden recopilar datos sobre qué suscriptores miran para aprender mucho más sobre la visualización de patrones y el valor de cada pieza de contenido. Y se han guardado ese conocimiento para sí mismos, creando una ventaja sin precedentes.

De alguna manera, los portales distribuidos en banda ancha como Netflix y HBO Now son meramente el próxima etapa de la televisión.

Justo cuando Netflix revolucionó la experiencia de mirar televisión para el público estadounidense, ahora está a punto de reescribir el modelo de distribución televisiva mundial.

Sobre el Autor

Amanda Lotz, profesora de estudios de comunicación y artes y culturas de la pantalla, Universidad de Michigan. Es autora de The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014) y Redesigning Women: Television After the Network Era. (University of Illinois Press, 2006) y editor de Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). Es coautora, con Timothy Havens, de Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) y, con Jonathan Gray, de Television Studies (Polity, 2011).

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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