3 claves para un trabajo significativo
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Pasamos, en promedio, unas 90,000 horas en el trabajo.

Dado esto, la mayoría de nosotros queremos un trabajo que sea más que una simple fuente de ingresos. Queremos un trabajo satisfactorio, significativo y valioso. Trabajo, es decir, es significativo.

Lo que hace que un trabajo en particular sea significativo es, por supuesto, subjetivo. Sin embargo, a mediados de la década de 1970, el economista Greg Oldham y el psicólogo J. Richard Hackman identificaron cinco factores comunes: más variedad de habilidades, identidad de la tarea (hacer un trabajo de principio a fin con un resultado visible), importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación, todos ayudan a que un trabajo sea más significativo.

Pero también hay características organizativas que “levantan todos los barcos”, lo que contribuye al sentido de trabajo significativo de todos. En nuestra investigación, hemos investigado el papel de tres factores clave: conciencia ambiental, responsabilidad social y liderazgo inclusivo.

Descubrimos que los empleados que calificaron a su empleador como ambientalmente conscientes tenían un 25% más de probabilidades de considerar su trabajo significativo que aquellos que no lo hicieron.


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Aquellos que creían que su organización estaba comprometida con la responsabilidad social corporativa tenían un 59% más de probabilidades de pensar que su trabajo era significativo.

Y aquellos que consideraban a sus supervisores como líderes inclusivos tenían un 70% más de probabilidades de encontrar significativo su trabajo.

Por qué es importante el trabajo significativo

El trabajo significativo supera a la compensación, las ventajas y otros factores de importancia profesional en todos los grupos de edad, según una encuesta de 2019 a más de 3,500 trabajadores en los Estados Unidos, Canadá, Irlanda y Gran Bretaña.

Esa encuesta, encargado por la empresa de software Workhuman, descubrió que el trabajo significativo se vuelve más importante para nosotros a medida que envejecemos. Aquellos con sentido de significado y propósito tenían aproximadamente cuatro veces más probabilidades de amar su trabajo.

Nuestra investigación involucrado encuestando a 506 australianos trabajando a tiempo completo en una amplia gama de ocupaciones y niveles de puestos en organizaciones de servicio y fabricación.

Aproximadamente el 70% de los encuestados estuvo de acuerdo o muy de acuerdo en que su trabajo era significativo para ellos. Alrededor del 20% fueron neutrales. Algo más del 10% no estuvo de acuerdo.


tres claves para un trabajo significativo
CC BY-SA


Para evaluar la contribución de los compromisos a nivel organizacional al trabajo significativo, les pedimos a nuestros encuestados que calificaran el nivel de conciencia ambiental, responsabilidad social y liderazgo inclusivo de sus lugares de trabajo. Luego examinamos cómo cada empleado calificaba la significación de su propio trabajo.

Conciencia ambiental

Los encuestados calificaron sus organizaciones según los criterios que les brindamos. Para evaluar la conciencia ambiental, por ejemplo, pedimos a los empleados que consideraran tres elementos de la “gestión de recursos humanos ecológicos” como evidencia de ese compromiso ambiental:

  • Brindar capacitación e información que permitió a los empleados comprender el impacto ambiental de sus actividades y decisiones. Esto incluiría educar a los empleados sobre cómo reducir los desechos, el uso del agua y las emisiones de carbono.

  • Incluir el impacto ambiental de las acciones y decisiones en la evaluación del desempeño de los empleados, con oportunidades reales para que el personal contribuya

  • reconocer y recompensar a los empleados por su contribución a los objetivos ambientales. Esto podría hacerse, por ejemplo, mediante premios.

Entre aquellos que calificaron a sus organizaciones con una alta calificación por la conciencia ambiental, el 79% dijo que encontraban significativo su trabajo. Esto en comparación con el 63% de quienes consideraban que su lugar de trabajo tenía una baja conciencia ambiental.



Responsabilidad social corporativa

Definimos la auténtica responsabilidad social corporativa para nuestros encuestados no solo como políticas, sino como acciones que demuestren un interés genuino en el bienestar de todas las partes interesadas afectadas por las prácticas de la organización.

En contraste, la responsabilidad social corporativa simbólica se haría principalmente como un ejercicio de marketing.

Entre los que valoraron positivamente el compromiso de su organización con la responsabilidad social empresarial, el 79.7% dijo que encontraba significativo su trabajo. Esto se compara con solo el 50% de los encuestados que pensaban que su empleador no tenía un interés genuino en la responsabilidad social.



Aquellos que sentían que sus organizaciones eran auténticas sobre la responsabilidad social corporativa tenían un 67% más de probabilidades de decir que amaban su trabajo y más del doble (o un 230%) de probabilidades de decir que se sentían orgullosos de trabajar para su empleador.

Liderazgo inclusivo

Definimos el liderazgo inclusivo para los encuestados como un estilo de gestión que muestra apertura, accesibilidad y disponibilidad para los demás. Los líderes inclusivos valoran a los empleados por sus contribuciones únicas y les hacen sentir un sentido de pertenencia a la organización y al equipo.

Les pedimos a los empleados que calificaran a sus supervisores directos o líderes utilizando varios criterios como evidencia de un estilo inclusivo, que incluyen:

  • ¿escucharon las solicitudes de los empleados?
  • ¿estaban disponibles para consultas sobre problemas?
  • ¿estaban abiertos a escuchar nuevas ideas?
  • ¿Estuvieron abiertos a discutir los objetivos deseados y nuevas formas de lograrlos?
  • ¿Alentaron a los empleados a acceder a ellos sobre temas emergentes?

Entre los que calificaron a sus líderes como inclusivos, el 76.6% consideró que su trabajo era significativo. Para aquellos con líderes no inclusivos, solo el 45.2% consideró que su trabajo era significativo.



El liderazgo inclusivo también se asoció con un comportamiento más innovador. Aquellos que trabajaban para jefes inclusivos tenían 5.4 veces más probabilidades de decir que generaban soluciones originales a los problemas que aquellos con jefes no inclusivos.

El trabajo puede ser emocionante y significativo, y no se puede experimentar como un mero trabajo. Al mostrar un compromiso auténtico con las responsabilidades sociales y ambientales y tener líderes inclusivos, las organizaciones pueden crear un trabajo más significativo para los empleados, permitiéndoles prosperar.La conversación

Acerca de los autores

Mehran Nejati, profesor titular de gestión, Universidad Edith Cowan y Azadeh Shafaei, profesora de Gestión, Universidad Edith Cowan

Este artículo se republica de La conversación bajo una licencia Creative Commons. Leer el articulo original.

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