¿Por qué hay tan pocas directoras ejecutivas?

¿Por qué hay tan pocas directoras ejecutivas?

Mujer comprende aproximadamente 47% de la fuerza laboral de los EE. UU., sin embargo, constituyen apenas un cuarto de todos los altos ejecutivos de grandes empresas públicas de los Estados Unidos. Peor aún, solo alrededor del 5% de las compañías 500 de Standard & Poor's tienen CEOs femeninas.

Además, las mujeres que se convierten en CEOs a menudo son nombradas para compañías que están en crisis o están mal desempeño, como en los casos de Mary Barra en General Motors, Carly Fiorina en Hewlett Packard y Marissa Mayer en Yahoo!

Para comprender mejor por qué las mujeres están tan mal representadas en los niveles más altos de la América corporativa, varios colegas y yo estudiamos las diferencias entre las carreras de los CEOs masculinos y femeninos. Nuestras pinturas de investigación Una imagen sombría.

Una situación aleccionadora

En 2018, conduje un estudio con compañeros profesores de gestión Gang Wang y Rich Devine así como John Bischoff, que fue estudiante de doctorado en administración durante el estudio.

Sintetizamos los resultados de casi estudios de 160 publicados durante los últimos años de 25 que examinaron los efectos del género en diferentes aspectos de las carreras de los CEO. Encontramos varios patrones sorprendentes.

Por ejemplo, aunque las directoras ejecutivas asistieron a más escuelas de élite que sus homólogos masculinos, reforzando sus credenciales educativas, tenían menos probabilidades de presidir los directorios de sus empresas, tenían períodos más cortos como CEO y se les pagaba menos. Las compañías que lideraron también tendieron a ser más jóvenes, más pequeñas y menos prestigiosas.

Además, aunque las compañías dirigidas por mujeres u hombres tomaron niveles similares de riesgo y obtuvieron ganancias similares, aquellas con CEOs femeninas generaron rendimientos de inversionistas más pequeños. Este hallazgo sugiere que los inversores de Wall Street le dan un valor más bajo de lo que deberían tener a los precios de las acciones de compañías con mujeres a cargo.


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El desafío para las mujeres que intentan ascender a los niveles superiores del liderazgo corporativo, y tener éxito en esos puestos en el mismo grado que los hombres, parece ser aleccionador.

Estereotipos y favoritismo.

¿Qué causa estas grandes diferencias en las trayectorias profesionales de mujeres y hombres?

Al igual que otros trabajadores, las carreras de los CEO se desarrollan dentro de un mercado laboral, con los componentes habituales de la demanda y la oferta. Es decir, las empresas demandan, y pagan, mano de obra del CEO. A su vez, los CEO suministran, y se les paga, esa mano de obra.

Desafortunadamente, muchos factores discriminatorios reducen la demanda de mujeres CEO. Por un lado, las mujeres están sujetas a los estereotipos de género. Las cualidades estereotipadas de los líderes efectivos, como la agresión, la ambición y el dominio, tienden a superponerse con cualidades estereotípicas de hombres más que de mujeres.

Como resultado, los hombres a menudo se consideran líderes naturales cuando exhiben rasgos como la agresión, mientras que las mujeres muestran estas mismas cualidades. podría ser penalizado para un apareciendo "poco femenino".

Otro problema es que las mujeres son las víctimas del favoritismo en el grupo. Las personas tienden a evaluar a otros que son similares a ellos de manera más favorable. Este sesgo lastima a las mujeres porque casi el 80% de los miembros de la junta en grandes empresas públicas de los Estados Unidos son hombres. Estas son las personas responsables de contratar y pagar a los CEO, después de todo.

Con respecto a las fuerzas del lado de la oferta, simplemente hay menos mujeres en estos niveles superiores debido a factores sociales. Por ejemplo, las mujeres realizan más tareas familiares que los hombres. Y la necesidad de licencia de maternidad y ausencias para cuidar a niños enfermos lastima las carreras de las mujeres.

Además, las mujeres experimentan diferentes procesos de socialización que los hombres. Incluso como niños los hombres tienden a recibir más aliento liderar, competir y tomar riesgos que las mujeres. Como resultado, los hombres a menudo tienen más oportunidades para desarrollar estas habilidades, que también puede ayudarlos a ascender y tener éxito en puestos de CEO.

Algunos remedios

Entonces, ¿qué se puede hacer para remediar la situación?

Una respuesta de los formuladores de políticas ha sido instituir cuotas de género, como California hizo recientemente para juntas corporativas. Sin embargo, este enfoque se centra solo en la demanda de mujeres líderes. Las cuotas podrían ser ineficaces e incluso podrían ser dañinas.

Por ejemplo, pueden crear percepciones que las mujeres son fichas Es decir, están allí solo por su género, lo que puede fomentar una reacción violenta y socavar su legitimidad. Dichas cuotas también pueden dar lugar a la promoción de mujeres líderes que carecen de las calificaciones para tener éxito como CEO, lo que refuerza los estereotipos de género dañinos.

Un mejor enfoque es simplemente asegurarse de que las mujeres tengan las mismas oportunidades de desarrollo que los hombres.

Lugares de trabajo que son mentores de las líderes femeninas y proporcionan un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, como por ejemplo, otorgando licencia familiar remunerada son más propensos a atraer y retener a las mujeres en puestos directivos. Las empresas también podrían centrarse más en evitar que los prejuicios, como los estereotipos y el favoritismo, desalienten la selección y retención de mujeres en puestos ejecutivos.

En términos más generales, la sociedad debe garantizar que las mujeres tengan más oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo, por ejemplo, en el deporte y el servicio comunitario, más temprano en la vida también.

Si necesitáramos una razón para impulsar una mayor igualdad de género entre los líderes de las empresas estadounidenses, hay creciente evidencia que las compañías realmente funcionan mejor cuando tienen más mujeres en puestos de liderazgo senior. Una solución simple como una cuota de género probablemente no nos llevará a la igualdad, pero un enfoque integral podría hacerlo.

Sobre nosotros de Autor

Michael Holmes, Jim Moran Profesor Asociado de Gestión Estratégica, Florida State University

Este artículo se republica de La conversación bajo una licencia Creative Commons. Leer el articulo original.

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