Cuando el gobernador del Banco de la Reserva Philip Lowe argumentó que la verdadera fuente de la infelicidad de los trabajadores fue una falta de voluntad para presionar por salarios más altos, pasó por alto un principio clave de la negociación: negociamos con mayor éxito cuando tenemos habilidades altamente valoradas (y escasas).

La negociación se trata de quién tiene el poder. Si sus habilidades no son muy demandadas o se encuentran fácilmente en otro lugar, tiene menos poder. Sería poco realista, por ejemplo, sugerir que un estudiante de escuela secundaria que trabaja con un salario por hora, o un trabajador de una fábrica semiespecializado cuya industria está en declive, pueda negociar salarios más altos.

Afirmar, como lo ha hecho Lowe, que la baja tasa de desempleo debería alentar a los trabajadores a solicitar salarios más altos ignora la posibilidad de que la tasa de desempleo no esté distribuida uniformemente entre los sectores. Solo sabría quién tenía el poder de negociar si descubría dónde estaba la demanda de habilidades, sector por sector.

Si tiene habilidades de gran demanda, debería poder negociar un contrato de empleo personalizado que le ofrezca una combinación de beneficios económicos y de otro tipo en función de sus habilidades. Gran parte de los consejos sobre la renegociación de contratos de trabajo está dirigido a personas que tienen habilidades para ofrecer.

Puede presentar su caso para un aumento de sueldo al destacar sus habilidades y contribuciones únicas a la organización. Debe proporcionar un caso bien razonado para aumentar los salarios y explorar algunas formas no económicas para mejorar su paquete de remuneración general. Una advertencia sobre este enfoque es que funciona mejor para los hombres que para las mujeres, que violan el expectativas basadas en estereotipos que muestran calidez y preocupación cuando preguntan.

Sin embargo, si sus habilidades son del tipo que se encuentran en otros lugares, se necesita una estrategia diferente. El consejo tradicional es construir su poder de negociación mediante la identificación de opciones alternativas, por lo que es menos dependiente de su empleador actual.

El riesgo con esto es que su empleador puede decidir que también tienen muchas alternativas y puede estar dispuesto a perder un empleado que solicita un aumento salarial. Entonces, el consejo habitual para estos empleados es construir alianzas para fortalecer su posición, en resumen, la negociación colectiva.

La gran pregunta

Aquí hay algunos consejos prácticos para negociar un aumento salarial.

Preparar

Comience desde la perspectiva de que más del mundo es negociable de lo que podría esperar. Sea claro sobre lo que quiere Ayude a la otra persona a comprender lo que quiere y por qué lo quiere.

Haz tu tarea. Reúna información sobre lo que es un aumento salarial razonable y utilice esta información para desarrollar una sólida base para su solicitud.

Construir la relación

Estamos en mejores condiciones para influir en los demás cuando nos quieren. Debes establecer una relación con quien sea que estés preguntando. Intenta enviarles señales de que eres confiable y accesible. Esto no solo te ayudará ahora, sino que bajarás la pista.

Asegúrese de no dañar sus relaciones cuando surgen tensiones en una negociación. En lugar de responder negativamente o de manera competitiva, utilice puntos de tensión para reunir más información sobre los fundamentos de su jefe.

Demuéstrales que estás escuchando

Entender las preocupaciones y limitaciones de la otra persona generalmente resulta en mejores resultados para ambos negociadores. Si su jefe no está de acuerdo con su propuesta, intente comprender si algo lo está reteniendo. ¿Existen restricciones externas que dificultan su acuerdo?

Enmarque sus solicitudes desde la perspectiva de la otra persona. ¿De qué manera aceptar su aumento de sueldo los beneficiará? Y trata de entender las razones detrás de sus preguntas.

La pregunta moral

En ausencia de una fuerte voz colectiva, las investigaciones recientes sugieren que los trabajadores de bajo poder pueden mejorar sus resultados si despiertan la preocupación de sus empleadores, por ejemplo, expresando tristeza or buscando simpatía. Apelar a las emociones de un empleador puede hacerlas más abiertas a la renegociación de los salarios, ya que cambia el encuadre de la solicitud desde una perspectiva pragmática (económica) a una moral.

De hecho, el comentario de Lowe plantea una pregunta moral más amplia: ¿dónde está la responsabilidad de una compensación justa? Poner la responsabilidad en los empleados es probable que perjudique a los que ya están en desventaja: grupos como las mujeres, que son reacios a preguntar y que son derogados cuando lo hacen.

Entonces, tal vez las organizaciones, que tienen el deber de cuidar a sus empleados, tengan parte de la responsabilidad de garantizar una compensación justa. Las relaciones de empleo se basan en un contrato social (psicológico) y en la expectativa de que cada parte "hará lo correcto" por la otra.

En un momento en que las ganancias de las empresas están en su punto más alto y el crecimiento de los salarios es plano, tal vez las organizaciones deberían pensar un poco más sobre su lado del contrato social.

Sobre el Autor

Mara Olekalns, Profesora de Gestión - Negociaciones, Melbourne Business School

Este artículo se publicó originalmente el La conversación. Leer el articulo original.

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